Как ускорить адаптацию и снизить отток новичков

25 июня 2025 года прошел вебинар «Как ускорить адаптацию и снизить отток новичков». Спикерами выступили Сергей Ахметов, генеральный директор HR-tech компании «Поток», рассказавший о теоретической основе построения системы адаптации, и Лия Федченко, руководитель подбора и адаптации персонала «Абсолют Банка», представившая практический кейс внедрения адаптации в территориально распределенной компании.

Этот вебинар — практическое руководство для HR-директоров и руководителей подбора о том, как выстроить систему адаптации, которая реально снижает отток новичков и ускоряет выход сотрудников на полную производительность.

Сергей Ахметов показал адаптацию с точки зрения генерального директора — как процесс, который напрямую влияет на прибыльность компании и который часто недооценивают именно из-за скрытого характера его издержек, — и предложил пятиэлементную систему построения адаптации с конкретными метриками.

Лия Федченко разобрала, как эта теория воплощается на практике в крупном территориально распределенном банке: от общего трека для сотрудников головного офиса до отдельного, специально доработанного трека для банковской розницы, и поделилась конкретными цифрами эффекта — от снижения текучести до роста доли сотрудников, сдающих аттестацию с первого раза.

1. Компании часто недооценивают реальную стоимость адаптации, воспринимая ее только как время, потраченное HR, наставниками и руководителями, тогда как основные издержки скрыты в полной зарплате, которую компания продолжает платить сотруднику, пока он не вышел на полную производительность, — а на инженерных должностях это может достигать нескольких окладов и суммарно превышать миллион рублей на одного сотрудника. → Решение: считать стоимость адаптации не с точки зрения бюджета HR, а с точки зрения прибыльности компании в целом, и использовать этот расчет как аргумент для того, чтобы сознательно инвестировать в сокращение срока выхода сотрудника на полную производительность.

2. В большинстве компаний нет единого понимания, что значит «адаптированный сотрудник», а стандартный подход «нанять профессионала и рассчитывать, что он сразу начнет справляться» игнорирует то, что даже опытный специалист не знает уникальных для конкретной компании процессов и накопленных конкурентных преимуществ. → Решение: в каждом подразделении явно формулировать целевой образ адаптированного сотрудника — например, через метод идеального конечного результата, — и разбивать эту цель на конкретные этапы с измеримыми промежуточными шагами.

3. Территориальная распределенность компании и отсутствие единого информационного поля приводят к тому, что за адаптацию отвечает конкретный руководитель на месте без общих стандартов, рекрутер становится единой точкой контакта для любых вопросов новичка, а часть кандидатов, уже принявших предложение, просто пропадает и не доходит до оформления. → Решение: внедрять единую цифровую платформу адаптации, доступную в мобильном телефоне, с преборднгом, автоматическими напоминаниями и геймификацией, которая может дорабатываться под специфику отдельных подразделений компании.

Сергей Ахметов отметил, что руководители, HR и сами сотрудники нередко совершенно по-разному понимают, что означает завершившаяся адаптация — от простейшего «сотрудник знает, где пообедать» до полноценного «на сотрудника можно полностью положиться, не делая скидок на то, что он новичок».

По его наблюдению, самый распространенный подход к адаптации — «плыви или тони»: компания нанимает профессионала, ожидая, что он сразу начнет справляться с обязанностями, но затем сталкивается с тем, что что-то идет не так.

Причина, по словам спикера, не в том, что сотрудники плохие или хорошие, а в том, что любая динамично развивающаяся компания непрерывно выстраивает и меняет собственные процессы, накапливая конкурентные преимущества, о которых новый сотрудник, даже опытный профессионал, попросту не может знать заранее.

Спикер привел ряд данных, удививших его самого: 31% сотрудников хотя бы раз увольнялись на испытательном сроке, лишь около 30% сталкивались с понятными целями при выходе на работу, и только 35% не сталкивались с проблемами в процессе адаптации вообще.

Он подчеркнул, что эти цифры не говорят о том, что часть компаний работает хорошо, а часть плохо, — за низким процентом понятных целей стоят фундаментальные причины, включая постоянную динамику самих целей компании.

Отдельно он показал, что основная статья затрат на адаптацию — вовсе не время HR и наставников, как принято считать, а полная зарплата, которую компания продолжает платить сотруднику, пока он не вышел на стопроцентную производительность; на инженерных должностях этот срок может достигать полугода, а суммарные издержки — нескольких окладов, доходя до миллиона рублей и больше на одного сотрудника, при том что аналогичный по размеру бюджет на, например, дорогостоящее внешнее обучение сотрудника компания почти наверняка сочла бы чрезмерным.

Лия Федченко рассказала, что до внедрения единой платформы адаптации «Абсолют Банк» — территориально распределенная компания с офисами от Калининграда до Владивостока, множеством дополнительных отделений и сотрудниками на удаленной работе — сталкивался с тем, что за адаптацию каждого нового сотрудника отвечал конкретный руководитель на месте, а единого информационного поля не существовало, несмотря на развитую внутреннюю социальную сеть компании.

Она отметила, что рекрутер фактически становился единственной точкой контакта, к которой новый сотрудник обращался с любыми вопросами, что создавало значительную ручную нагрузку — от напоминаний о выходе на работу до объяснений базовых организационных вопросов.

Спикер отдельно выделила проблему так называемых «потеряшек» — кандидатов, уже принявших оффер, которые в день выхода на работу просто переставали выходить на связь и исчезали, а компания так и не узнавала причину.

Особое внимание она уделила банковской рознице как наиболее проблемному направлению: высокая текучесть и выгорание сотрудников в принципе характерны для розничного банковского сегмента, к этому добавляется острый кадровый дефицит, необходимость обучать с нуля выпускников вузов, огромный объем обязательного обучения даже для опытных специалистов из-за глубокой кастомизации банковских систем под конкретный банк, географическая распределенность отделений и низкая вовлеченность сотрудников фронт-офиса в корпоративную культуру из-за постоянной занятости работой с клиентами.

Спикер представил пять обязательных, на его взгляд, элементов системы адаптации.

Первый — целеполагание: в каждом подразделении нужно явно сформулировать, что значит «адаптированный сотрудник», используя, например, инженерный метод идеального конечного результата — для одной должности это может означать полное отсутствие отличий от опытного сотрудника, для другой, как в примере с главным бухгалтером, — уверенность руководителя в отсутствии рисков.

Второй элемент — разбивка цели на этапы с конкретными промежуточными шагами: например, для разработчика хорошим ориентиром первой недели может быть выпуск результата его работы, дошедшего до реальных пользователей продукта, а вокруг этой цели уже выстраиваются конкретные действия по дням.

Третий элемент — подбор инструментов под каждый этап, комбинируя обучение, наставничество и реальные рабочие задачи по логике, близкой к подходу 70-20-10.

Четвертый элемент — измеримость: важно отслеживать метрики и контрольные точки не только с точки зрения HR как системы, но и с точки зрения конкретного руководителя и самого адаптируемого сотрудника; спикер отдельно подчеркнул, что слишком мягкий, ненапряженный темп первых недель адаптации фактически обучает сотрудника, что в компании можно работать не спеша, задавая тем самым реальный уровень конкурентоспособности организации.

Пятый элемент — непрерывные улучшения: поскольку компания постоянно меняется, система адаптации должна регулярно пересматриваться на основе структурированной обратной связи от новичков, при этом объем такой обратной связи стоит сокращать, если она перестает давать новые инсайты.

Спикер предложил набор метрик для отслеживания эффективности адаптации: бинарное достижение сформулированного идеального конечного результата по каждому сотруднику; время выхода на полную продуктивность, напрямую связанное со стоимостью адаптации; общую стоимость адаптации; текучесть среди новых сотрудников, где каждый случай ухода — повод разобраться в конкретной причине; удовлетворенность самого адаптируемого сотрудника, влияющую на срок его дальнейшей работы в компании; и отдельно — метрики в разрезе конкретных руководителей, поскольку влияние качества управления на адаптацию колоссально, а статистические выбросы в лучшую или худшую сторону относительно других руководителей — сигнал либо перенять успешную практику, либо разобраться в проблеме.

Отвечая на вопрос о распределении ответственности, спикер обозначил свою позицию: адаптация — это совместная работа, где HR отвечает за выстраивание методологии и системы, масштабируемой на все подразделения, а каждый конкретный руководитель — за адаптацию своих сотрудников, при этом руководителей важно обучать и показывать им личную выгоду от качественной адаптации, а не просто требовать выполнения обязанности.

Спикер рассказала, что при выборе инструмента для стандартизации адаптации банк ориентировался на несколько критериев: платформа должна быть всегда доступна в мобильном телефоне, вызывать позитивные эмоции и соответствовать динамичной культуре финтех-компании, а не восприниматься как скучная обязаловка, а также поддерживать преборднг — общение с кандидатом и предоставление части внутренних документов еще до подписания трудового договора.

Рабочий процесс устроен просто: рекрутер заносит номер телефона кандидата в приложение при формировании оффера, назначает руководителя, наставника и курирующего HR-партнера, а кандидат получает SMS со ссылкой и дальше «живет» в приложении на всем протяжении адаптации, которая построена в геймифицированном формате с уровнями и баллами.

Спикер отметила, что при настройке трека полезно работать с куратором со стороны поставщика платформы, поскольку он привносит насмотренность о практиках других компаний и помогает дисциплинировать рабочую группу, при этом дальнейшее наполнение и актуализация контента доступны команде банка самостоятельно, без необходимости обращаться к поставщику по каждому изменению.

Спикер описала, как устроено содержание приложения: push-уведомления в неформальном стиле, напоминающие познакомиться с коллегами или просто позаботиться о себе, истории успеха и цитаты реальных сотрудников, а также встроенный сбор обратной связи на каждом этапе — оценка работы рекрутера и HR-службы, подтверждение состоявшейся встречи с руководителем, возможность задать вопрос, на который сотрудники HR оперативно отвечают через уведомления на почту.

Она привела пример, когда удаленный сотрудник, заболевший и госпитализированный, просто написал об этом через приложение, и коммуникация продолжилась без сбоев.

Отдельно спикер отметила, что после завершения основного трека приложение остается с сотрудником постоянно как справочник — например, с интеграцией, показывающей дату следующей выплаты зарплаты, — а не удаляется после окончания адаптации.

Спикер рассказала, что банк начал с единого стандартизированного трека для сотрудников головного офиса, но затем разработал отдельный, специально доработанный трек для банковской розницы — направления с наиболее острыми проблемами текучести и обучения.

Розничный трек учитывает специфику: больший объем настройки доступов на рабочем месте, значительно больший блок обучающих материалов и встроенное отслеживание результатов аттестации, а также финальный этап, поощряющий сотрудника опубликовать пост во внутренней социальной сети подразделения для повышения вовлеченности.

Ключевым инструментом мотивации для розницы стала внутренняя валюта банка, которую сотрудники зарабатывают за прохождение этапов трека, публикации в социальной сети и успешную сдачу аттестации в середине трека, а затем могут потратить на внутренних маркетах, проходящих четыре раза в год. По словам спикера, этот подход обеспечил практически стопроцентное прохождение трека сотрудниками розницы, тогда как в других подразделениях интерес к приложению нередко снижается ближе к его завершению.

Спикер подробно описала структуру трека: два этапа преборднга с частью внутренних документов и информацией о зарплатной карте еще до трудоустройства, этап с «кодовым словом», обеспечивающий обязательную личную встречу нового сотрудника с руководителем в первый рабочий день, приветствие от имени председателя правления банка, блоки о стратегии и целях компании, о целях на испытательный срок, о нематериальной мотивации, подробные обучающие материалы и полезные контакты, а также сбор обратной связи на нескольких контрольных точках, включая экватор адаптации и итоговую встречу с руководителем.

Информация о карьерных возможностях внутри банка намеренно размещена ближе к концу трека, поскольку участвовать во внутренних карьерных конкурсах сотрудник может только после полугода работы в банке.

Спикер также подчеркнула, что помимо самого приложения банк вел активную работу по продвижению культуры адаптации через выступления на внутренних мероприятиях, деловых завтраках и неделях тренингов, благодаря чему руководители бизнес-подразделений сейчас лояльно и охотно пользуются инструментом.

Отвечая на вопрос о приемлемом уровне текучести на испытательном сроке, спикер поделился данными своей небольшой IT-компании: в 2024 году текучесть на испытательном сроке составила ноль, а в 2025 году из четырнадцати нанятых сотрудников двое ушли в течение первой недели — при этом он назвал это скорее положительным исходом, поскольку несовпадение ожиданий было выявлено сразу, а не через несколько месяцев вложенных ресурсов.

По его мнению, целевой показатель такой текучести не должен составлять ровно ноль — собеседование остается довольно поверхностным инструментом оценки соответствия, и около 10% случаев обоюдно осознанного и понятного расставания на испытательном сроке — разумный ориентир.

Он также уточнил, что мобильный формат подобных платформ адаптации был изначально рассчитан на производственный и линейный персонал, у которого чаще всего нет рабочего компьютера, и что такие решения используются даже в компаниях с десятками производственных площадок по всей стране.

Отвечая на вопрос об ответственности руководителей за адаптацию, спикер подчеркнула, что в банке не предусмотрено никаких формальных санкций — компания делает ставку на постоянную коммуникацию и разъяснение того, что ответственность за адаптацию с увеличением стажа сотрудника все больше переходит от HR к руководителю, и, по ее наблюдению, руководители банка сейчас хорошо это понимают и охотно включаются в процесс.

По вопросу формата аттестации новых сотрудников она уточнила, что эта часть работы находится в ведении отдела обучения и включает как тестирование по продуктам и работе с операционными системами, так и ролевые игры, имитирующие общение сотрудника фронт-офиса с клиентом.

В завершение вебинара стало очевидно, что эффективная система адаптации требует одновременно продуманной методологии и конкретных практических инструментов ее реализации.

Сергей Ахметов показал, что адаптация — это не второстепенная HR-функция, а процесс с прямым и часто недооцененным влиянием на прибыльность компании, требующий такого же строгого целеполагания, измеримости и постоянного пересмотра, как любой другой бизнес-процесс.

Лия Федченко на примере крупного территориально распределенного банка продемонстрировала, как эта методология превращается в работающий инструмент: единая мобильная платформа с преборднгом, геймификацией и адаптированными под специфику отдельных подразделений треками позволила банку зафиксировать конкретные измеримые результаты — от снижения текучести и роста индекса лояльности сотрудников до сокращения времени оформления новых сотрудников и почти полного устранения случаев потери кандидатов до выхода на работу.

Оба спикера сошлись на том, что качественная адаптация — это совместная ответственность HR и руководителей, которая окупается не абстрактно, а в конкретных, поддающихся расчету показателях эффективности бизнеса.

Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube