HR-архитектура

18 сентября 2025 года прошла онлайн-конференция «HR-архитектура: как в 2026 году строить команды, которые не рушатся». В программе выступили пять спикеров:

Елена Лавринович, организационный психолог, тренер по лидерству и гибким навыкам, лектор сервиса психотерапии для бизнеса «Альтер», с темой «Больше, чем гибкость. Как развивать антихрупкость в бизнесе через HR-инструменты»;

Сергей Ахметов, генеральный директор HR-tech компании «Поток», с темой «Цифровая трансформация изнутри. Как искусственный интеллект меняет работу организаций»;

Владимир Щербаков, CEO и основатель LMS-платформы Teachbase, с выступлением об оценке эффективности корпоративного обучения;

Светлана Новоселова, психотерапевт, executive-коуч, супервизор, лектор сервиса «Альтер», с темой профессиональной позиции HR между людьми и бизнесом; и

Любовь Цветкова, директор проектов практики Digital Assessment компании ЭКОПСИ, продукт-менеджер опросника деструкторов DPI, чью сессию сопровождал ее коллега из ЭКОПСИ.

Этот вебинар — практическое руководство для HR-директоров о том, как выстраивать устойчивость компании сразу на нескольких уровнях: психологическом, технологическом, управленческом и личном.

Спикеры поделились реальными исследованиями и кейсами о том, как команды переживают стресс и трансформации без разрушения, как искусственный интеллект уже меняет функции подбора, адаптации, вовлеченности и оценки персонала, как доказывать бизнесу измеримую пользу от обучения и как самим HR-специалистам сохранять профессиональную устойчивость, не теряя себя между интересами бизнеса и сотрудников.

Отдельное направление конференции было посвящено скрытым деструктивным чертам руководителей и тому, как они влияют на способность команды проходить через изменения.

Елена Лавринович привела данные совместного исследования сервиса «Альтер» и hh.ru, согласно которым почти половина соискателей регулярно испытывает стресс на работе, и примерно столько же меняли работу именно по этой причине, а 62% рассматривают стресс как достаточное основание для увольнения. По данным работодателей, около трети увольнений в компаниях за последний год связаны с выгоранием и стрессом, и HR-департамент, по наблюдению спикера, сам находится в зоне повышенного риска выгорания. Она отметила, что распространенная стратегия «держаться и терпеть» ведет не к устойчивости, а к накоплению стресса и последующему выгоранию, а попытки полностью оградить сотрудников от любых стрессовых факторов оказываются контрпродуктивными: без столкновения со сложностями не развиваются навыки решения проблем и принятия решений, а система становится более хрупкой, а не более устойчивой.

Сергей Ахметов обозначил ряд конкретных рисков применения искусственного интеллекта в разных HR-функциях. В подборе персонала это алгоритмическая предвзятость — риск отсеять сильного кандидата только из-за формальных признаков резюме, не увидев потенциал, который заметил бы опытный рекрутер при личном разговоре. В адаптации — риск чрезмерного перекоса в сторону алгоритмов в ущерб живому человеческому вниманию, поскольку сотрудник приходит работать в коллектив, а не только выполнять задачи. В вовлеченности — вопросы конфиденциальности данных, включая риск того, что чувствительная информация одних подразделений станет видна другим. В управлении эффективностью — избыточная зависимость от данных, которые не всегда отражают полную картину работы человека. В формировании кадрового резерва — риск того, что алгоритм, обученный на существующих данных, начнет воспроизводить единый стандарт и лишать компанию разнообразия типов лидеров, которое реально нужно бизнесу. Спикер также отметил репутационный риск: массовая автоматическая рассылка стандартных отказов тысячам кандидатов без персонализации подрывает бренд работодателя. Отдельно он обратил внимание на новую проблему — случаи прохождения видеоинтервью с использованием технологий подмены лица или помощи искусственного интеллекта во время собеседования, с которой уже сталкиваются крупные компании.

Владимир Щербаков отметил, что прямую связь между обучением сотрудников и результатами бизнеса — ростом продаж, выходом новых продуктов, повышением эффективности — доказать крайне сложно, поскольку на результат одновременно влияет множество факторов. По его наблюдению, большинство систем обучения хорошо показывают учебные показатели — вовлеченность, реакцию на материал, долю прошедших курс до конца, — но эти цифры мало интересны бизнесу, который ожидает влияния на реальные рабочие результаты. Из-за этого статьи бюджета на обучение чаще всего сокращаются одними из первых в кризисные периоды. Отдельная проблема, которую отметил спикер, — отсутствие измерения показателей до начала обучения: если не зафиксировать исходную точку, впоследствии невозможно доказать, что обучение действительно на что-то повлияло.

Светлана Новоселова описала положение HR-специалиста как постоянное нахождение на стыке интересов бизнеса, ожидающего эффективности и соблюдения метрик, и сотрудников, которым важны ценность, безопасность и признание. По ее наблюдению, HR нередко воспринимается как тот, кто должен знать ответы на все вопросы и мгновенно реагировать на запросы обеих сторон, что приводит к перегрузке и потере собственных границ. В качестве примера она разобрала ситуацию, когда HR-специалиста на стратегической сессии неожиданно просят немедленно объяснить руководству, как мотивировать людей в условиях сокращения бюджета. Другой пример — ситуация, когда в компании начинается сокращение персонала, сотрудники находятся в панике, а бизнес требует от HR действовать быстрее и жестче, не учитывая человеческую сторону процесса. Отдельно спикер отметила проблему, при которой руководители перекладывают на HR решение внутрикомандных конфликтов, считая работу с сотрудниками не своей зоной ответственности.

Любовь Цветкова рассказала, что деструкторы — устойчивые личностные черты, ярко проявляющиеся в ситуациях стресса или, наоборот, расслабленности, — есть практически у каждого: по ее данным, около 95% руководителей и людей в целом обладают как минимум двумя ярко выраженными деструкторами, и сами по себе они не являются патологией. Проблема возникает тогда, когда деструкторы проявляются хронически и остаются неосознанными. В качестве кейса спикер разобрала пример крупной консалтинговой компании в сфере юридических и бухгалтерских услуг, которая уже два года пытается провести трансформацию бизнеса недостаточно эффективно, а средний срок работы сотрудников в компании сократился примерно до года и двух месяцев. Оценка руководящей команды из 13 человек показала повышенную эмоциональность и жесткость в сочетании со стеснительностью и расчетливостью, а также заметно сниженное следование правилам. Эта комбинация создавала небезопасную для сотрудников среду, в которой люди боялись проявлять инициативу и предлагать изменения снизу, даже если трансформация формально поддерживалась руководством. Спикер также привела статистику о том, что 57% сотрудников хотя бы раз увольнялись с работы именно из-за руководителя, и подчеркнула, что деструктивное лидерство напрямую связано со снижением производительности труда команды.

На уровне отдельного человека спикер предложила использовать дозированный, посильный стресс — задачи на растяжку, которые развивают новые навыки, не разрушая человека, — в сочетании со встроенными механизмами восстановления: гибким графиком, доступом к психотерапии, группами поддержки внутри компании и практиками работы со смыслом происходящего.

На уровне команды ключевую роль играет психологическая безопасность — возможность ошибаться и пробовать снова без чрезмерного наказания, — а также практика фиксации выученных уроков: разбор не того, кто виноват, а того, что делали, к какому результату пришли и что изменить дальше, в сочетании с кроссфункциональными задачами и временными ротациями, которые развивают системное мышление.

На уровне организации спикер рекомендовала закладывать буферные ресурсы — порядка 5–10% бюджета или рабочего времени — на эксперименты и инициативы за пределами прямых обязанностей сотрудников, поддерживать децентрализованные решения, опирающиеся на понятные всем ценности и цели компании, и придерживаться принципа устранения лишнего: избыточного контроля, наказания за ошибки и бюрократии, которые делают систему более хрупкой.

По мнению спикера, HR в этой модели выступает архитектором антихрупкости, встраивающим поддержку в каждый процесс — от найма до интервью при увольнении, — а психологическую поддержку стоит воспринимать не как реактивную меру для уже выгоревших сотрудников, а как стратегический актив, который эффективнее применять заранее, пока сложности еще не переросли в кризис.

В подборе персонала, по словам спикера, искусственный интеллект уже пишет тексты вакансий на уровне выше среднего специалиста, анализирует и сравнивает резюме, проводит интервью на высоком уровне даже для сложных технических позиций, не уставая и не теряя внимания. Это высвобождает время рекрутера для задач, которые пока недоступны алгоритмам: оценки соответствия кандидата культуре компании, ведения сложных переговоров и убеждения сильных кандидатов выбрать именно эту компанию.

Также искусственный интеллект позволяет давать персонализированную обратную связь каждому кандидату вместо массовой стандартной рассылки отказов, что положительно сказывается на восприятии бренда работодателя. В адаптации технологии позволяют персонализировать подачу информации новичку и подстраивать ее под нужный момент времени с учетом обратной связи, что, по наблюдению спикера, в ряде случаев сокращает срок адаптации вдвое.

В работе с вовлеченностью искусственный интеллект способен анализировать объем данных, недоступный человеку вручную — например, проводить индивидуальный анализ по тысячам отделов одновременно, — и давать руководителям конкретные рекомендации, на что обратить внимание.

В оценке персонала алгоритмы позволяют оценивать результативность сотрудников с недоступной ранее частотой и глубиной, а также помогают справляться с так называемой проблемой белого листа — формулировать первые конкретные рекомендации по итогам оценки вместо того, чтобы просто выдавать сотруднику сухие цифры.

Спикер подчеркнул, что риск гомогенизации кадрового резерва нужно держать в фокусе осознанно, поскольку алгоритм, обученный на существующих данных, будет воспроизводить уже сложившийся стандарт, тогда как компании нужно разнообразие типов лидеров.

Спикер предложил различать учебные показатели — реакцию на материал, вовлеченность, успеваемость — и рабочие показатели, выраженные в языке бизнеса: сокращение затрат времени, рост продаж, повышение удовлетворенности клиентов, снижение количества ошибок в процессах.

В основе предложенного подхода лежит модель Киркпатрика из четырех уровней оценки: реакция участников, которая замеряется опросами и интервью до и после обучения; усвоение материала, которое проверяется тестированием, в том числе отложенным — например, через три месяца после прохождения курса, чтобы понять, закрепился ли материал; изменение поведения на рабочем месте, которое отслеживается через оценку методом 360 градусов и связанные KPI; и, наконец, результат для бизнеса — конкретный эффект, который по возможности стоит подтверждать сравнением группы обученных сотрудников с необученной.

Для расчета отдачи от обучения спикер предложил формулу возврата инвестиций: доход от обучения за вычетом вложений в него, при этом в доход стоит включать не только заработанные, но и сэкономленные и сохраненные деньги — например, средства, которые компания не потратила на потерю клиентов благодаря более компетентной поддержке, — а в инвестиции — не только очевидные расходы на контент и тренеров, но и неочевидные, включая время внутренних экспертов.

Построение измеримого обучения спикер разложил на последовательность шагов: сначала выяснить готовность бизнеса и заранее согласовать доступ к данным и ожидания заказчика, затем зафиксировать текущие показатели и уровень знаний сотрудников до старта обучения, поставить цели по принципу SMART, привязанные к конкретному сроку и значимые для бизнеса, наладить непрерывный сбор статистики и обратной связи в процессе самого обучения, а не только до и после него, и завершить оценкой не раньше, чем через несколько месяцев после обучения — например, эффективность адаптации спикер рекомендовал измерять минимум дважды, сразу по завершении и спустя три-шесть месяцев, когда становится видно, насколько программа действительно подготовила сотрудника к реальной работе.

Спикер описала профессиональную позицию HR как способность удерживать баланс между интересами бизнеса, сотрудников и своими собственными — компетенциями, границами, энергией, — не превращаясь в обслуживающую функцию, которая пытается угодить всем сразу. По ее словам, в основе такой позиции лежит понимание бизнес-задач и человеческих процессов, коммуникативные навыки, эмпатия и умение снижать накал конфликтов, а также собственная психологическая устойчивость.

На практике она рекомендовала HR занимать позицию медиатора, а не адвоката одной из сторон, задавать глубокие открытые вопросы и бизнесу, и сотрудникам вместо наводящих вопросов, регулярно проговаривать и обозначать границы своей зоны ответственности и делегировать то, что не обязательно делать самостоятельно, наблюдая за процессами, а не участвуя лично в каждом из них.

В ситуациях, когда от HR ожидают мгновенного готового ответа на сложный вопрос, спикер предложила открыто признавать, что решение требует времени, и делить ответственность с руководящей командой, а не брать ее полностью на себя.

В ситуациях сокращения персонала спикер рекомендовала сохранять нейтральную позицию, не вставая полностью ни на сторону бизнеса, ни на сторону сотрудников, а объяснять руководству важность бережного проведения процесса — ради сохранения ценных сотрудников и репутации бренда, — одновременно поддерживая сотрудников максимальной ясностью информации и доступными ресурсами, включая рекомендательные письма, принимая при этом, что невозможно уберечь от последствий абсолютно всех.

Спикер представила специализированный опросник деструкторов DPI, разработанный компанией ЭКОПСИ и адаптированный под особенности российского рынка и управленческой практики, в отличие от исключительно международных методик.

Опросник занимает около 20 минут, доступен как с компьютера, так и с телефона, и по его итогам участник получает отчет с описанием своих деструкторов и рекомендациями по работе с ними; по словам спикера, показатели надежности и валидности инструмента соответствуют российскому стандарту тестирования персонала и превышают требования британского стандарта.

В разобранном кейсе консалтинговой компании, испытывающей сложности с трансформацией, по итогам диагностики руководящей команды были разработаны конкретные меры: проведение стратегической сессии для того, чтобы актуализировать цели трансформации, донести их до каждого руководителя и определить личную заинтересованность каждого в этом процессе, а также выработать общие правила игры, которые сама команда топ-менеджеров будет транслировать дальше своим примером.

Дополнительно было предложено закрепить связанные с трансформацией показатели в системе KPI и системно обучать руководителей распознавать собственные деструкторы и сознательно управлять ими — включать их в моменты, когда, например, повышенная эмоциональность и жесткость помогают быстро мобилизовать команду в краткосрочном кризисе, и сдерживать в остальное время, когда те же черты начинают разрушать психологическую безопасность и инициативу сотрудников.

Спикер посоветовала HR-специалистам делать психологическую поддержку такой же доступной по запросу, как обращение в IT-поддержку — это, по ее наблюдению, повышает лояльность сотрудников и их способность к обучению сильнее, чем разовые мероприятия по заботе о благополучии.

Отвечая на вопрос о распределении ответственности между HR и руководителем за устойчивость команды, она отметила, что задача HR — приносить руководителю информацию о состоянии людей и предлагать конкретные меры, поскольку не каждый руководитель обладает достаточными навыками межличностного взаимодействия, а дальнейшее решение зависит от того, как в конкретной организации распределены полномочия.

Спикер порекомендовал компаниям не скрывать и не наказывать сотрудников за использование искусственного интеллекта в повседневной работе, а, наоборот, открыто поощрять его грамотное применение — по его наблюдению, значительная часть сотрудников пользуется такими инструментами втайне от руководства именно из опасения получить больше задач вместо признания эффективности.

Сергей также посоветовал HR-специалистам целенаправленно развивать одновременно технологическую грамотность и глубокие гуманитарные компетенции, рассматривая инструменты искусственного интеллекта как коллегу, которым нужно научиться управлять, а не как угрозу.

Спикер посоветовал использовать эмоционально понятные для сотрудников аргументы при продвижении обучения внутри компании — истории реальных коллег, которым обучение помогло добиться результата, — вместо абстрактных доводов о пользе знаний.

Владимир также рекомендовал заранее согласовывать с бизнес-заказчиком простой и понятный дашборд с ключевыми показателями, который тот будет регулярно просматривать самостоятельно, чтобы поддерживать вовлеченность стейкхолдера в проект обучения.

Если бизнес не готов инвестировать в обучение, по мнению спикера, стоит воспринимать это как сигнал недостаточно убедительно представленной ценности, и в этом случае может помочь сравнение с практиками других компаний отрасли.

Спикер поделилась простой ежедневной практикой для профилактики выгорания: в конце рабочего дня задавать себе вопрос, что сегодня удалось сделать особенно хорошо, чтобы противодействовать привычке обесценивать собственные усилия.

Светлана также подчеркнула, что HR-специалистам важно разрешать себе получать поддержку, а не только оказывать ее другим, и рекомендовала обеспечивать себе наставника или личную терапию, особенно в начале карьеры, а также участвовать в профессиональном сообществе для регулярного профессионального и личностного укрепления.

Спикер отметила, что диагностику деструкторов особенно важно проводить именно на уровне руководителей, поскольку их личностные особенности напрямую формируют климат во всей организации.

Любовь также посоветовала не воспринимать выявленные деструкторы как окончательный приговор, а использовать результаты диагностики как основу для точечных, не карательных мер поддержки и обучения, поскольку одна и та же черта может быть как ограничением, так и ресурсом в зависимости от ситуации — например, невысокое следование правилам дает гибкость в спокойные периоды, но требует особого внимания в период трансформации, когда именно руководителям важно личным примером задавать единые стандарты для всей команды.

Подводя итог конференции, спикеры сошлись на том, что устойчивость компании в 2026 году складывается не из одного инструмента, а из архитектуры, объединяющей сразу несколько уровней работы с людьми.

Антихрупкость команд требует осознанного отношения к стрессу — не избегания его, а умения превращать сложности в источник роста через психологическую безопасность и продуманные механизмы восстановления.

Внедрение искусственного интеллекта в HR-процессы полезно ровно настолько, насколько оно освобождает специалистов от рутины ради задач, требующих человеческого участия, и требует осознанного учета рисков в каждой конкретной области применения.

Эффективность обучения становится доказуемой только тогда, когда она с самого начала строится вокруг рабочих, а не только учебных показателей и получает поддержку бизнеса заранее.

Сами HR-специалисты сохраняют способность помогать другим только тогда, когда удерживают собственные профессиональные границы, а не растворяются в чужих ожиданиях.

И, наконец, устойчивость команд начинается с осознанности руководителей в отношении собственных деструктивных черт — тех особенностей характера, которые могут быть как источником силы, так и источником токсичного влияния в зависимости от того, насколько ими умеют сознательно управлять.

Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube