Каким будет рынок труда в 2027?

30 сентября мы провели вебинар о том, как меняется рынок труда и какие задачи в этой ситуации выходят на первый план для HR. Спикером выступил Сергей Ахметов, генеральный директор HRTech-компании «Поток». В основе вебинара — данные «Потока» по работе с клиентами и результаты внешних исследований.

Этот вебинар — практическое руководство для HRD, HR-специалистов и руководителей по подготовке к изменениям рынка труда в 2027 году.

Несмотря на увеличение числа кандидатов, компаниям по-прежнему не хватает нужных навыков, производительности и способности быстро адаптироваться к изменениям.

Поэтому фокус постепенно смещается с количества нанятых сотрудников на то, какой результат компания получает от имеющейся команды и какие потребности может закрывать без увеличения штата.

На этом фоне меняются подходы к подбору, оценке, развитию сотрудников, внедрению искусственного интеллекта и управлению результативностью.

В начале вебинара Сергей Ахметов разобрал изменения рынка труда.

1.По данным, приведенным в презентации, количество резюме за шесть месяцев 2026 года выросло на 33% по сравнению с аналогичным периодом 2025 года. На одну вакансию стало приходиться в 1,6 раза больше резюме.

2.Но изменения неодинаково проявляются в разных сегментах бизнеса. В крупном бизнесе после оптимизации 2025 года наём стабилизировался: изменения количества вакансий находятся в пределах 1–2%. На 2027 год компании этого сегмента в основном ориентируются на повышение производительности без увеличения штата.

3.В среднем бизнесе количество вакансий сократилось на 6%, а количество наймов — на 22%. При этом срок заполнения позиций вырос на 10%. Компании продолжают работать с кандидатами, но фокус смещается с непосредственного найма на формирование кадрового резерва.

4.В малом бизнесе одновременно сокращаются вакансии и наём. Еще одна тенденция — экономия на постоянных расходах, в том числе на автоматизации подбора: этот показатель снизился на 19%.

5.При этом увеличение числа кандидатов не решило главную проблему работодателей. По приведенным на вебинаре данным, 93% работодателей сталкиваются с дефицитом необходимых навыков. Спикер выделил три дефицита: навыков, производительности и адаптивности.

1.Отдельное изменение связано с искусственным интеллектом. Кандидаты используют его для подготовки резюме и к собеседованиям, поэтому качество самопрезентации выросло. Однако хорошо составленное резюме само по себе не говорит о том, как человек будет выполнять работу.

2.Поэтому в подборе возрастает значение проверки навыков на практических задачах. На вебинаре Сергей Ахметов рекомендовал использовать структурированные интервью, реальные рабочие ситуации, уточняющие вопросы и задания, которые кандидат выполняет непосредственно в процессе оценки.

3.Меняется и отношение к использованию искусственного интеллекта самими кандидатами. Вместо попытки исключить ИИ из тестовых заданий имеет смысл разделять две оценки: что кандидат умеет делать самостоятельно и чего способен добиться вместе с искусственным интеллектом.

Еще один блок вебинара был посвящен изменениям самой HR-функции.
1.Сергей привел результаты исследования McKinsey: 26% текущей работы HR искусственный интеллект потенциально сможет выполнять полностью, еще 40% — выполнять при участии человека, который задает правила, а в оставшихся 34% ИИ помогает, тогда как процесс остается за человеком.

2.При этом 74% работы все равно требуют участия человека. Поэтому речь идет не просто о сокращении объема HR-функции, а об изменении ее содержания: часть операционной работы автоматизируется, а внимание HR смещается в сторону стратегии, нетиповых задач, инноваций и управления ИИ-агентами.

3.На этом фоне появляются и новые специализации. Сергей провел параллель с появлением HR-аналитиков после распространения работы с данными и HRBP — после усиления стратегической роли HR. Следующим направлением может стать роль специалиста, который проектирует и контролирует работу ИИ-агентов, — на вебинаре она была условно обозначена как HR-оркестратор.

1.Количество заполненных позиций, число сотрудников, прошедших обучение, или сам факт использования искусственного интеллекта остаются полезными показателями. Но сами по себе они не отвечают на вопрос, что изменилось для бизнеса.

2.Например, при автоматизации спикер предлагает смотреть на время до результата, стоимость результата, затраченные человеко-часы, нагрузку и качество. При обучении — не только на долю прошедших программу сотрудников, но и на время от получения навыка до первого результата.

3.Еще одна новая метрика, предложенная на вебинаре, — доля потребностей, закрытых без роста штата. Если компания использует внутреннюю мобильность, перераспределение задач, развитие сотрудников и автоматизацию, сам по себе показатель количества наймов уже не отражает всей работы HR.

Одним из ключевых изменений становится сам порядок принятия решения о найме. При появлении потребности Сергей предложил сначала определить, какого результата не хватает бизнесу.

После этого необходимо проверить другие способы получить его: перераспределить работу, автоматизировать ее, развить необходимые навыки внутри компании. Найм становится одним из возможных решений, а не автоматической реакцией на появление свободной позиции.

Навыковый подход предлагается выстраивать сверху вниз: стратегия бизнеса → необходимый результат → способности организации → навыки → имеющиеся ресурсы → развитие, перераспределение, автоматизация или найм.

Так компания концентрируется не на полном описании сотрудников, а на тех способностях, которые нужны для выполнения конкретной стратегии. Этот же принцип помогает точнее определять требования к кандидатам, строить структурированное интервью, выбирать приоритеты обучения и формировать кадровый резерв.

Простое добавление искусственного интеллекта в существующий процесс Сергей не относит к полноценной трансформации. Если вход, выход и распределение ответственности остаются прежними, отдельные операции могут выполняться быстрее, но сам принцип работы не меняется.

Поэтому процесс на вебинаре предлагалось рассматривать прежде всего как передачу ответственности и результата. Важно определить, что поступает на вход, какой результат должен быть получен на выходе, кто отвечает за его качество и можно ли построить путь к этому результату иначе.

Начинать при этом стоит не со всей HR-функции сразу. Для первого эксперимента лучше выбрать один понятный процесс с небольшим количеством участников и быстро проверяемым результатом. После получения опыта можно переходить к более частотным процессам и тем направлениям, где ожидается наибольший эффект.

По приведенным на вебинаре данным, 83% организаций проводят оценку персонала. Но Сергей предложил смотреть не на сам факт наличия оценки, а на зрелость системы управления результативностью.

На одном уровне оценка существует как формальность. Далее появляются правила: периоды, количество и вес целей, категории сотрудников, оценки. Следующий уровень — регулярный темп работы с целями. Наиболее зрелый вариант — система, в которой отклонения видны в момент их появления, а не только при завершении цикла.

Главная задача такой системы — не подвести итог, а вовремя увидеть отклонение и принять управленческое решение. Для этого важно отслеживать сотрудников без целей, цели без прогресса, задержки и другие проблемные зоны.

При повышении одного показателя другой может ухудшиться. Например, компания может ускорить получение результата, но одновременно увеличить нагрузку на сотрудников.

Поэтому Сергей Ахметов предложил использовать парные показатели: вместе с основной метрикой отслеживать метрику здоровья, которая помогает увидеть нежелательные последствия изменений.

В финальной части Сергей назвал адаптивность одной из ключевых метрик. По данным, приведенным на вебинаре, 85% руководителей считают ее критически важной.

При этом отдельный проект «по адаптивности» не требуется. Она проявляется в том, насколько быстро компания приобретает необходимые навыки и насколько сотрудники способны работать в условиях изменений.

HR-стратегия на 2027 год, по логике вебинара, начинается с вопросов о самом бизнесе: куда движется компания и какие результаты ей нужны.

После этого HR необходимо определить:

1. Какие способности и навыки требуются компании для реализации стратегии

2. Какие из них уже есть внутри

3. Какие навыки нужно развить или перераспределить

4. Какие задачи можно автоматизировать

5. Какие компетенции необходимо получить через внешний наём

Таким образом, подбор, развитие и автоматизация становятся разными способами решения одной задачи — обеспечить компанию необходимыми способностями.

В качестве одного из практических шагов Сергей предложил начать измерять долю потребностей бизнеса, которые удалось закрыть без увеличения штата.

Такая метрика учитывает не только наём, но и внутреннюю мобильность, перераспределение работы, развитие сотрудников и автоматизацию. Она показывает, насколько HR способен обеспечивать бизнес необходимыми ресурсами без автоматического увеличения численности.

Отдельное внимание на вебинаре было уделено исследованиям вовлеченности. Особенно важными они становятся после сокращений и заморозки найма, реорганизации, смены стратегии, внедрения искусственного интеллекта и изменения целей.

В этих ситуациях опрос помогает увидеть проблемные зоны, которые могут оставаться незаметными при анализе только бизнес-показателей.

Главный переход, который Сергей Ахметов обозначил на вебинаре, — от управления численностью и наймом к управлению способностью компании реализовать стратегию через людей, навыки и технологии.

Рынок работодателя не означает, что подбор становится простой задачей. Кандидатов больше, но компании продолжают испытывать дефицит необходимых навыков, а требования к результату каждого сотрудника растут. Поэтому цена ошибки при найме увеличивается, а оценка реальных навыков становится важнее формального соответствия резюме.

Меняется и подход к эффективности. Количество заполненных позиций, число обученных сотрудников или выполненных задач остаются полезными показателями, но их недостаточно. В фокусе оказываются время и стоимость результата, качество, скорость появления нужных навыков, состояние команды и доля потребностей, которые компания способна закрывать без увеличения штата.

В результате HR-стратегия все чаще начинается не с отдельных HR-процессов, а со стратегии бизнеса. Задача HR — понять, какие способности нужны организации, что уже есть внутри и что необходимо развить, перераспределить, автоматизировать или получить через наём. Именно через эту логику подбор, развитие талантов, искусственный интеллект, цели, управление результативностью и вовлеченностью складываются в единую систему.

Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube