Сотрудник на автопилоте

15 мая 2025 года прошел вебинар о том, как эмоциональное выгорание сотрудников становится бизнес-риском и как HR может научиться его распознавать и предотвращать. Спикерами выступили Екатерина Оксанен, практикующий психолог, лектор сервиса психотерапии для бизнеса Alter, рассказавшая о выгорании с психологической точки зрения, и Алина Мухина, лидер направления «Развитие» в HR-tech компании «Поток», рассказавшая о выгорании со стороны организации и HR-функции.

Этот вебинар — практическое руководство для HR-специалистов и руководителей команд о том, как отличить выгорание от обычной усталости или низкой вовлеченности, как вовремя заметить его признаки через регулярные исследования и обратную связь, и как выстроить систему поддержки сотрудников, которая снижает риск выгорания на уровне всей компании.

Спикеры показали, что выгорание — это не проявление слабости или лени отдельного сотрудника, а часто прямое следствие условий труда и качества управления, разобрали порочный круг, в который попадают самые ответственные и вовлеченные сотрудники, и объяснили, какие инструменты диагностики — от классических опросов вовлеченности до специализированных шкал — помогают увидеть проблему до того, как она перерастет в увольнение или снижение результатов бизнеса.

Екатерина Оксанен объяснила, что эмоциональное выгорание — это состояние истощения, возникающее вследствие хронического стресса на работе, и, вопреки названию, оно затрагивает не только эмоции, а сразу четыре сферы: физическую (утомление без усталости, нарушения сна и аппетита, синдром раздраженного кишечника), когнитивную (нарушение памяти, трудности концентрации), эмоциональную (обезличивание, снижение эмпатии, раздражительность, цинизм, ощущение бессмысленности) и поведенческую (уклонение от обязанностей, пассивность, рост числа ошибок, прокрастинация).

Спикер отдельно остановилась на так называемом порочном круге выгорания: столкнувшись со снижением работоспособности, многие сотрудники начинают ругать себя и напрягаться еще сильнее, чтобы оставаться такими же эффективными, как раньше, — но поскольку ресурсов у них и так мало, такая стратегия лишь ускоряет истощение. Именно поэтому, по ее словам, чем ответственнее и неравнодушнее сотрудник, тем выше у него риск не просто выгореть, а выгореть особенно сильно.

Эксперт подчеркнула, что инструменты помощи, работающие на легкой стадии выгорания, оказываются бесполезны на тяжелой стадии, поэтому важно уметь различать эти стадии. На легкой стадии сотрудник теряет интерес к работе и испытывает снижение концентрации, но еще сохраняет базовую работоспособность. На средней стадии появляются конфликтность, цинизм, отсутствие инициативы и первые физические симптомы.

На тяжелой стадии состояние приближается к депрессии, могут возникать панические атаки и телесные заболевания. Отдельно спикер отметила, что сотрудники часто не различают временную усталость или ситуативный стресс и хроническое выгорание, считая, что с ними «все в порядке, просто устали», что затягивает момент обращения за поддержкой.

Екатерина обратила внимание на парадокс: можно быть одновременно высокововлеченным и выгоревшим сотрудником, поскольку именно вовлеченные люди чаще берут на себя больше задач, реже уходят в отпуск и не хотят подводить компанию — и оказываются в зоне повышенного риска. По данным эксперта, около половины таких «звезд», показывавших прекрасные результаты, увольняются в течение года после выгорания.

Отдельно спикер показала, что выгорание проявляется по-разному в зависимости от типа личности: у перфекционистов и сверхответственных сотрудников — через навязчивые мысли о работе, тревожность и физические симптомы, возникающие в основном в отпуске и на выходных; у замкнутых, интровертных сотрудников — через накопленную усталость от избыточного неформального общения и бюрократии, при этом такие сотрудники практически не показывают эмоций до момента внезапного увольнения; у ориентированных на других, «спасающих» коллег сотрудников — через несвойственное им равнодушие и психосоматические заболевания, особенно при недостатке благодарности со стороны окружающих.

Алина Мухина отметила распространенное заблуждение, что выгорание — это исключительно личная проблема сотрудника. По ее словам, хотя личностные особенности, например перфекционизм или неумение отказывать, действительно повышают склонность к выгоранию, существуют и внешние условия труда, при которых не выгореть практически невозможно — постоянные авралы, смена курса, отсутствие обратной связи.

Отдельно эксперт отметила, что тема выгорания в России часто воспринимается как что-то неудобное для публичного обсуждения: сотрудники скрывают свое состояние, а сами HR-специалисты нередко опасаются поднимать тему выгорания перед высшим руководством, ожидая, что их не поймут или обвинят в проблемах отдела.

Алина сослалась на исследование компании Gallup, которое выделяет пять ключевых факторов выгорания на работе: несправедливое отношение и двойные стандарты, неуправляемая нагрузка, неясные ожидания, отсутствие поддержки со стороны руководства и постоянное давление сроков.

Спикер также подчеркнула, что низкая вовлеченность и выгорание — связанные, но разные явления, и по одним только результатам опроса вовлеченности со стопроцентной уверенностью подтвердить выгорание невозможно — для этого требуется дополнительное исследование, а сами показатели вовлеченности стоит анализировать именно в динамике по конкретным подразделениям, а не усреднять по всей компании, где локальные проблемы легко теряются.

Спикер подробно разобрала, что помогает на каждой стадии выгорания. На легкой стадии важно выстраивать четкие границы между работой и отдыхом, делать регулярные перерывы в течение дня и обязательно уходить в отпуск — как минимум дважды в год по две недели, — а также планировать нагрузку с учетом личных особенностей: одним людям проще переключаться между задачами, другим — работать крупными блоками времени над одной задачей.

Дополнительно помогает контрастное по типу активности хобби и поддержание разнообразия жизненных сфер помимо работы. На средней стадии, когда симптомы уже усилились, необходимы полноценный отпуск и информационный детокс — несколько дней полной недоступности для рабочих и личных сообщений, — изменение состава рабочих задач, работа с психологом над установками о работе и серьезный пересмотр расписания, включая дни без встреч.

На тяжелой стадии, когда состояние приближается к депрессии, требуется профессиональная работа с психологом или психотерапевтом, поддержка физического здоровья как обязательное условие эффективности любой терапии, а иногда — длительный отпуск или пересмотр профессиональной роли.

Спикер поделилась рядом практических приемов. Она порекомендовала сначала планировать в расписании отдых и восстановительные мероприятия, а уже вокруг них — рабочие задачи, а также сохранять файл с благодарностями и положительными отзывами, который помогает в моменты упадка.

Отдельно она описала технику разгрузки в три этапа после сильного стрессового события: сначала выразить чувства — в разговоре с эмоционально безопасным человеком или письменно без цензуры, — затем переключиться на телесном уровне через физическую активность или смену температуры, и в завершение дать отдых мыслям через простые, «недетские» по нагрузке занятия.

Также спикер рекомендовала вести не только список задач на день, но и список уже сделанного, включая мелкие дела, подбирать себе подходящий вид физической активности, выстраивать «расписание здорового человека» с временем на себя, на близких и на работу, сознательно включать в жизнь несерьезные, «детские» занятия для эмоционального восстановления, осваивать мягкие техники отказа — например, соглашаться с частью просьбы, отказываясь от другой части, — и оберегать вечера и выходные от рабочей коммуникации, если это не оговорено прямыми условиями работы.

Спикер посоветовала не дожидаться кризисного момента для разговора о состоянии сотрудника, а встраивать такие вопросы в уже существующие регулярные процессы — например, в разговоры по итогам оценки результативности или индивидуальных планов развития, где кроме обсуждения целей и результатов стоит спрашивать и о самочувствии сотрудника.

По словам эксперта, если в компании существует практика регулярных, например полугодовых или ежегодных, исследований состояния сотрудников, разговор о выгорании перестает быть чем-то из ряда вон выходящим и становится частью привычной практики.

Спикер подчеркнула, что ключевую роль в профилактике выгорания играет не столько объем работы, сколько качество управления, и что руководители — главный фактор профилактики выгорания в принципе. Она рекомендовала HR системно работать с руководителями, чтобы те умели замечать тревожные сигналы у сотрудников, оказывать поддержку и выстраивать процессы, снижающие риск выгорания, а любую хорошо работающую систему целеполагания рассматривать как элемент профилактики выгорания.

Для диагностики она предложила сопоставлять индекс вовлеченности и индекс удовлетворенности: в норме эти показатели находятся примерно на одном уровне, а заметный перекос в ту или иную сторону сигнализирует о проблеме — низкая вовлеченность при сохранной удовлетворенности может говорить о том, что сотрудник работает на автопилоте, а высокая вовлеченность при сниженной удовлетворенности — о приближающемся выгорании из-за нехватки ресурсов.

Эксперт также порекомендовала использовать специализированные шкалы диагностики выгорания, в том числе адаптированные под конкретную компанию пульс-опросы на основе методики Кристины Маслах, разработчицы самого термина «выгорание», а также обращать внимание на паттерны комментариев в оценке методом 360 градусов — снижение инициативности, рост конфликтности, избегание совместной работы или незавершенные обещания и идеи коллег — как на дополнительный сигнал для разговора с сотрудником.

Отвечая на вопрос о том, как реагировать, если сотрудник сообщает о выгорании, а руководитель считает это капризом, спикер посоветовала избегать разговора о чувствах напрямую и вместо этого приводить конкретные факты: показывать, как менялись рабочие результаты, называть конкретные симптомы и предлагать конкретные меры — например, изменение временной нагрузки, — чтобы отделить объективную картину от субъективного ярлыка «капризности».

Екатерина также подчеркнула, что отношения с работодателем по своей природе функциональные, а не родительские, поэтому не в каждой компании удастся добиться понимания, и в таком случае остается заботиться о себе самостоятельно, поскольку в российском законодательстве пока нет формальных механизмов защиты в подобных ситуациях. По вопросу распознавания риска выгорания у кандидата на собеседовании она посоветовала обращать внимание на то, как человек описывает уход с предыдущего места работы, и считывать его эмоциональное состояние, когда он рассказывает о своей работе, — оживление или, наоборот, отстраненность в этот момент могут быть показательным, хотя и не абсолютно надежным сигналом.

Отвечая на вопрос о ситуации, когда руководитель сократил штат на 50% за счет автоматизации, а оставшиеся сотрудники загружены лишь примерно на 40% и явно скучают без новых задач, спикер предложила рассмотреть альтернативный диагноз — состояние монотонии, знакомое из спортивной психологии, при котором человек истощается не от перегрузки, а, наоборот, от нехватки новизны и вызова в работе.

Алина также подчеркнула, что если руководитель принципиально не воспринимает тему выгорания всерьез и придерживается жесткого авторитарного стиля управления, изменить эту культуру изнутри, тем более с позиции отдельного сотрудника, практически невозможно, и в таком случае реалистичнее сосредоточиться на заботе о себе и учитывать человечность управления как критерий при выборе следующего места работы.

Создавать пространство для инициатив сотрудников. Многие эффективные практики не требуют бюджета и могут быть реализованы силами команды.

В завершение вебинара спикеры подчеркнули, что эмоциональное выгорание — это не признак слабости отдельного сотрудника, а результат сочетания личных особенностей и, что особенно важно, организационных условий труда, за которые несет ответственность компания.

Екатерина Оксанен показала, что подход к поддержке сотрудника должен учитывать стадию выгорания и особенности его личности, а простые ежедневные практики — от ведения списка сделанного до техники разгрузки в три этапа — способны заметно снизить риск истощения при регулярном применении.

Алина Мухина подчеркнула, что для компании выгорание — это прежде всего управленческий и организационный вопрос: качество работы руководителей, прозрачность процессов оценки и регулярная, встроенная в привычные процессы диагностика через опросы вовлеченности и специализированные шкалы позволяют увидеть проблему на ранней стадии, до того как она обернется падением результатов или уходом ценных сотрудников.

Оба спикера сошлись на том, что профилактика выгорания эффективнее, чем борьба с его последствиями, и что регулярность и системность — как в личных практиках восстановления, так и в организационных процессах — являются ключевым условием того, чтобы выгорание случалось реже и проходило легче.

Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube