Тренды и вызовы 2025

29 января 2025 года на вебинаре «Тренды и вызовы 2025: как удержать сотрудников и привлечь лучших» Надежда Костылева, директор по бизнес-анализу и управлению эффективностью компании «Поток», и Гюзель Гараева, основатель и генеральный директор онлайн-школы HR Compass, обсудили изменения на российском рынке труда и практические задачи, которые эти изменения ставят перед HR. Надежда представила результаты исследования «Потока» с участием 285 HR-специалистов, а Гюзель разобрала, как переводить рыночные тенденции в конкретные проекты внутри компании.

Ключевое изменение российского рынка труда, которое фиксирует исследование «Потока», — дальнейшее усиление кадрового дефицита. 27% респондентов назвали его одним из ключевых вызовов, 15% отметили зарплатную гонку и высокие зарплатные ожидания, 14% — завышенные ожидания молодых кандидатов, 11% — рост оттока персонала. Для HR эти проблемы связаны между собой: чем меньше доступных кандидатов, тем сильнее конкуренция работодателей, а чем выше стоимость привлечения, тем дороже компании обходится потеря уже работающего сотрудника.

Поэтому в 2025 году фокус смещается с одного подбора на весь цикл работы с сотрудником. Работодатели расширяют границы поиска, чаще обращаются к кадровому резерву, предлагают гибкие форматы работы, собирают обратную связь, оценивают сотрудников и развивают программы поддержки физического и психологического благополучия. Аналогичный сдвиг заметен в автоматизации: 45% опрошенных автоматизируют опросы, 41% — оценку, а подбор и адаптация идут уже после этих направлений.

Кадровый дефицит меняет требования к подбору. По данным исследования, 54% респондентов стали активнее рассматривать кандидатов старшего возраста, 38% чаще закрывают вакансии сотрудниками из кадрового резерва, 36% смягчили требования к полу кандидатов. Одновременно компании развивают стажерские программы и работают с молодыми специалистами. Фактически работодатели расширяют группы кандидатов, которые готовы рассматривать, поскольку прежних источников уже недостаточно для покрытия потребности в персонале.

Меняется и организация работы. 42% респондентов стали чаще предлагать гибкий график, 35% сделали больший акцент на гибридном формате, 31% запустили программы поддержки физического и психологического благополучия. По дополнительным данным, приведенным Надеждой во время ответов на вопросы, 35% опрошенных компаний фокусируются на гибридном формате, 23% — на офисном, 15% — на полностью удаленном. Это показывает, что обсуждаемое возвращение сотрудников в офисы не отменяет спрос на гибкость как один из факторов привлечения и удержания.

Отдельный сдвиг происходит в работе с действующими сотрудниками. 70% участников исследования стали чаще собирать обратную связь, 34% — чаще оценивать производительность. Компании хотят раньше видеть проблемы внутри команд, понимать вовлеченность, удовлетворенность условиями работы, состояние компетенций и готовность сотрудника рекомендовать работодателя. Эти данные нужны не сами по себе, а как основание для решений по удержанию и развитию.

Дефицит заставляет работодателей пересматривать привычные ограничения

Как отмечает Надежда Костылёва, в исследовании «Потока» кадровый дефицит выступает не отдельной проблемой подбора, а фактором, который меняет сразу несколько HR-процессов. Компании сталкиваются с ситуацией, когда предложение кандидатов сокращается, зарплаты в отдельных сегментах растут быстрее привычного темпа, а конкуренты могут переманивать уже работающих специалистов. По словам Надежды, представители строительства говорили о росте зарплат примерно на 30% на горизонте года, логистики — примерно на 40%.

В таких условиях прежние ограничения в подборе становятся слишком дорогими. Компании активнее нанимают сотрудников старшего возраста, запускают стажировки, пересматривают требования к кандидатам и чаще обращаются к внутреннему кадровому резерву. Возрастная граница, по наблюдениям участников исследования, заметно сдвигается в сторону 60 лет. Работодатели оценивают более возрастных кандидатов с точки зрения опыта, стабильности и ответственности, а не исключают их из поиска по возрастному признаку.

Вторая проблема — недостаточно просто привлечь человека. Если сотрудник уже прошел подбор и адаптацию, его потеря возвращает компанию к дорогому и сложному поиску. Именно поэтому в исследовании растет значение обратной связи, оценки и работы с вовлеченностью. HR необходимо понимать, что происходит в команде, раньше, чем неудовлетворенность превратится в решение об увольнении.

Третья проблема связана с производительностью. На дефицитном рынке компания не всегда может решить задачу увеличением численности. Поэтому возрастает значение эффективности уже работающих сотрудников. Оценка компетенций, вовлеченности и удовлетворенности рассматривается как способ получить данные о состоянии команды и определить, где необходимо вмешательство руководителя или HR.

Удержание нельзя свести к постоянному повышению зарплаты

Гюзель Гараева рассматривает проблему с позиции экономики компании. Зарплатная гонка имеет естественный предел: если организация постоянно повышает оплату вслед за рынком и конкурентами, расходы на персонал в определенный момент могут сделать продукт или услугу неконкурентоспособными. Значит, работодателю нужны дополнительные основания, по которым сотрудник выбирает оставаться в компании.

Еще одна проблема — HR-проекты часто объясняются бизнесу через пользу для сотрудников, но без понятного экономического результата. Формулировки о повышении удовлетворенности или положительных отзывах участников недостаточны, если невозможно объяснить, что получила компания. Для собственника или руководителя значимыми становятся изменения текучести, производительности, абсентеизма, укомплектованности штата и расходов на персонал.

Отдельным препятствием Гюзель называет сопротивление руководителей среднего звена. Даже если проект получил поддержку собственника или генерального директора, его внедрение может замедлиться на уровне линейного и среднего менеджмента. Поэтому HR недостаточно получить бюджет: необходимо заранее включать руководителей в обсуждение и проектирование изменений.

Первое направление — пересмотр подхода к поиску. Если доступных кандидатов становится меньше, компании приходится смотреть шире привычного профиля. На практике это означает работу с сотрудниками старшего возраста и молодыми специалистами, пересмотр части прежних ограничений и развитие внутреннего кадрового резерва.

Кадровый резерв в этой логике становится не формальной программой развития, а полноценным источником закрытия вакансий. Надежда приводит пример «Потока», где оценка сотрудников, индивидуальные планы развития и индивидуальные встречи помогают понимать возможное профессиональное движение человека. Если компания знает потенциал действующих сотрудников, часть вакансий можно закрывать изнутри и снижать зависимость от внешнего рынка.

Второе направление — гибкость условий. Гибкий график, гибридный или удаленный формат позволяют работодателю расширить доступную аудиторию там, где характер работы это допускает. Речь не идет об универсальном переходе на удаленную работу. Скорее, формат занятости становится одним из параметров предложения работодателя, который приходится сопоставлять с требованиями кандидатов и возможностями бизнеса.

Третье направление — автоматизация. Надежда обращает внимание, что несколько лет назад основной интерес компаний был сосредоточен на автоматизации рекрутмента. Теперь приоритет заметно смещается к опросам и оценке. Причина в том, что работодателю важно не только быстрее найти человека, но и понимать состояние уже сформированной команды, получать обратную связь и вовремя реагировать на проблемы.

Первый проект, который предлагает Гюзель, — автоматизация подбора. Ее задача состоит в том, чтобы сократить ручную работу рекрутера, собрать процесс в одной системе и сделать воронку прозрачнее для HR и нанимающего руководителя. Когда данные о кандидатах, этапах и источниках находятся в одном контуре, проще увидеть, где возникает задержка, какие каналы работают и насколько эффективно распределено время рекрутера.

Второе направление — программы благополучия сотрудников. Гюзель рассматривает их как инструмент удержания и предлагает связывать такие проекты с измеримыми показателями. Содержание программы зависит от конкретной команды: физическая активность, питание, психологическое состояние, командное взаимодействие. Важно сначала зафиксировать исходное состояние, а после проекта повторить измерение и проверить, произошли ли изменения.

Третье направление — модель совокупного вознаграждения. Зарплата в ней остается важным элементом, но дополняется льготами, балансом работы и личной жизни, возможностями профессионального и карьерного развития, признанием результатов. Смысл модели не в замене денег нематериальными инструментами, а в том, чтобы у сотрудника было несколько значимых причин оставаться у работодателя.

1 Начинать работу со стратегией удержания стоит с цифр собственной компании. На вебинаре предлагается посмотреть на текучесть, укомплектованность штата, вовлеченность, показатели воронки подбора, количество принятых предложений о работе, абсентеизм и долю расходов на персонал. Внешний тренд приобретает практический смысл только тогда, когда HR понимает, как именно он проявляется внутри конкретного бизнеса.

2 При сравнении условий с рынком важно учитывать не только отрасль, но и регион, состав персонала и реальные потребности сотрудников. Один и тот же набор льгот не будет одинаково ценен для ИТ-команды, производственного персонала и небольшой компании. Поэтому сначала нужно выяснить, что важно конкретной группе сотрудников, а уже после определять содержание программы и бюджет.

3 HR-проект лучше обосновывать через изменение измеримого показателя. Гюзель рекомендует не обещать бизнесу резких улучшений сразу по всем направлениям. Даже изменение на несколько процентов может иметь заметный экономический эффект, если речь идет о текучести, производительности или абсентеизме. Такой подход позволяет обсуждать проект с руководством на языке результата, а не только через оценку удовлетворенности сотрудников.

4 Для обоснования кадрового дефицита перед руководителями полезно соединять внутренние и внешние данные. На вебинаре в качестве источников упоминаются демографическая статистика, аналитика рынка труда, индекс конкуренции за кандидатов и собственная воронка подбора. Если внутренних аргументов недостаточно, спикеры также предлагают использовать внешнюю экспертизу. Смысл остается тем же: показать руководителю изменение рынка через данные, а не ограничиваться утверждением, что «людей стало мало».

5 При внедрении изменений стоит заранее включать руководителей других подразделений в проектную группу. Это позволяет получить их позицию до запуска и уменьшает вероятность сопротивления после принятия решения. Особенно это важно для проектов, которые меняют привычки руководителей, например систему признания, оценку сотрудников или новые правила организации работы.

6 Искусственный интеллект на вебинаре рассматривается прежде всего как способ сократить ручную работу. По исследованию «Потока», 15% респондентов уже обучают сотрудников работе с ИИ. Спикеры приводят примеры его применения при подготовке текстов и презентаций, составлении описаний вакансий, анализе зарплат и обработке обратной связи. Практический критерий здесь простой: технология имеет смысл там, где она действительно сокращает трудоемкость повторяющихся операций.

Вебинар показывает, что кадровый дефицит в 2025 году меняет не отдельные инструменты HR, а взаимосвязь между подбором, удержанием и производительностью. Если найти замену сотруднику становится дольше и дороже, компании необходимо одновременно расширять доступный рынок кандидатов и внимательнее работать с теми, кто уже находится внутри организации.

Поэтому кадровый резерв, обратная связь, оценка, адаптация и гибкие условия работы перестают быть дополнительными инициативами рядом с подбором. Они становятся частью одной задачи — снизить зависимость бизнеса от ограниченного внешнего предложения труда. Именно этим объясняется и изменение приоритетов автоматизации: компании хотят получать данные не только о кандидатах, но и о состоянии действующих команд.

Практический вывод вебинара в том, что HR-стратегию в условиях кадрового дефицита стоит начинать не с вопроса, какой новый инструмент внедрить, а с диагностики главного ограничения бизнеса. Для одной компании это будет недостаток кандидатов, для другой — высокая текучесть, для третьей — низкая производительность или слабый внутренний кадровый резерв. Когда это ограничение подтверждено цифрами, становится понятнее, что действительно требуется бизнесу: перестройка подбора, автоматизация, изменение условий работы, развитие системы удержания или сочетание нескольких решений.

Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube