Не только зарплата

26 августа компании «Поток» и Smartway провели совместный вебинар о мотивации и удержании сотрудников. Спикерами выступили Максим Королев, директор по продуктам «Потока», и Илья, директор по персоналу Smartway.

Этот вебинар — практическое руководство для HR-специалистов по построению системы удержания, которая начинается с понимания реальных потребностей сотрудников. Спикеры разобрали, почему одних представлений HR и руководителей о настроениях команды недостаточно и какие данные помогают заранее замечать риск оттока.

HR и руководители могут считать, что хорошо знают причины недовольства сотрудников, но при удаленной и распределенной работе часть проблем остается незаметной. Поэтому важно регулярно собирать обратную связь и использовать пульс-опросы как инструмент раннего выявления рисков.

Одинаковый уровень вовлеченности может скрывать разные причины возможного ухода у разных категорий сотрудников. И в этом случае лучше всего дополнять короткие пульс-опросы более глубокими исследованиями вовлеченности и анализировать данные по подразделениям, должностям, стажу, возрасту и локации.

Компании вкладываются в льготы и корпоративные программы, которые сотрудники воспринимают как норму или которыми практически не пользуются. И здесь нужно учитывать реальные запросы команды, разделять условия и преимущества по модели Кано и оценивать востребованность каждой инициативы.

Причины оттока часто остаются скрытыми от HR и руководителей

Одна из проблем, которую обозначил Максим Королев, — уверенность руководителей и опытных HR-специалистов в том, что они и без исследований хорошо знают своих сотрудников. Такой подход может работать в небольшой команде, где руководитель ежедневно взаимодействует с людьми, но становится менее надежным при удаленной и распределенной работе.

В результате часть проблем остается незаметной до тех пор, пока недовольство уже не проявляется в поведении сотрудников или не приводит к уходу. Поэтому важно не ждать явных сигналов, а регулярно отслеживать факторы, которые могут указывать на рост риска оттока.

Другая проблема — попытка объяснить вовлеченность одним общим показателем. Даже при одинаковом результате две команды могут существенно различаться по причинам недовольства. Для сотрудников отдела продаж, например, особенно значимыми могут быть перспективы развития и заработка, тогда как для работников с предсказуемым графиком или частичной занятостью важнее стабильность нагрузки.

Компания может спрашивать сотрудников, но не работать с ответами

Илья Понукалин обратил внимание на другую проблему: сам по себе опрос еще не создает доверия. Если компания регулярно просит сотрудников делиться мнением, но после этого ничего не происходит и никто не объясняет принятые решения, люди постепенно перестают видеть смысл в обратной связи.

Вторая проблема — выбор льгот и корпоративных активностей на основании предположений HR. Даже интересная идея может оказаться невостребованной, если она не соответствует образу жизни и интересам конкретной команды.

Наконец, Илья отдельно обозначил проблему неэффективного социального пакета. Компания может годами оплачивать определенные программы только потому, что они когда-то были добавлены в набор льгот. При сокращении бюджетов такой подход особенно рискован: важно понимать, какие расходы действительно создают ценность для сотрудников, а какие практически незаметны для них.

Максим Королев предложил использовать несколько инструментов с разной глубиной и периодичностью.

Первый уровень — пульс-опросы. Это короткие исследования из одного-пяти вопросов, которые можно проводить раз в несколько недель или раз в месяц. Их задача — не найти все причины недовольства, а регулярно отслеживать основные факторы удержания и замечать изменения раньше, чем проблема станет очевидной.

Состав такого опроса зависит от аудитории. Можно спрашивать о перспективах роста, нагрузке, отношениях с руководителем и других факторах, значимых для конкретной категории сотрудников. Главное преимущество пульс-опроса — возможность видеть динамику: становится ситуация лучше или хуже по сравнению с предыдущими периодами.

Второй уровень — более глубокое исследование вовлеченности. Его задача уже не только зафиксировать изменение, но и разобраться в причинах. В рамках такого исследования можно оценивать намерение остаться в компании или уйти, приверженность компании, удовлетворенность, базовые условия труда и другие факторы.

Третий уровень — точечные интервью. Это наиболее трудозатратный метод, поэтому спикер предложил использовать его не для всей компании, а прежде всего для подразделений и факторов, где предыдущая диагностика уже обнаружила повышенный риск.

В результате получается последовательная система: короткие исследования помогают заметить сигнал, глубокий опрос — определить возможные причины, а интервью — подробно разобраться в наиболее значимых проблемах.

Для перехода от диагностики к действиям Максим Королев предложил использовать модель Кано. В рамках вебинара факторы удержания были разделены на три категории: базовые, линейные и мотивирующие.

Базовые факторы — это условия, отсутствие которых вызывает недовольство, а наличие воспринимается как норма. Например, комфортные бытовые условия на рабочем месте. Дополнительные инвестиции в уже полностью закрытый базовый фактор не обязательно заметно повысят лояльность.

Линейные факторы работают иначе: чем больше сотрудник получает, тем выше его удовлетворенность. В качестве наиболее понятного примера на вебинаре рассматривалась зарплата.

Мотивирующие факторы сотрудник изначально может не ожидать. Поэтому их появление способно сильнее повлиять на его отношение к компании. При этом такие решения имеет смысл добавлять после того, как закрыты базовые потребности: яркая корпоративная инициатива не компенсирует проблемы с основными условиями труда.

Такой подход позволяет не собирать социальный пакет из максимального количества программ, а выбирать инструменты в зависимости от того, какие факторы сейчас требуют внимания и какую роль конкретная инициатива играет в системе удержания.

В практической части Илья Понукалин показал, как похожая логика работает в Smartway. Компания изучает интересы сотрудников и на их основе выбирает корпоративные активности и преимущества.

Так появился, например, книжный клуб. По словам спикера, около 90% сотрудников хотя бы раз в месяц пользуются электронной библиотекой. Это дает компании понятный сигнал, что программа востребована и ее имеет смысл сохранять.

По такому же принципу выбирались онлайн-активности для распределенной команды. Компания сначала спросила сотрудников, какие форматы им интересны, а затем стала проводить мероприятия, которые в отдельных случаях привлекают от 20 до 50% персонала.

Корпоративные программы Smartway также связаны со спецификой самой компании. Поскольку бизнес занимается организацией командировок, сотрудникам на годовщину работы дарят фирменные чемоданы, а корпоративная атрибутика связана с путешествиями.

Отдельный блок выступления был посвящен оценке программ после запуска. В качестве практического ориентира Илья предложил смотреть на долю сотрудников, которые действительно используют конкретное преимущество. Если программой пользуются около 20–25% сотрудников, это уже может свидетельствовать о ее востребованности. Если речь идет о единичных пользователях, стоит проверить, оправданы ли дальнейшие расходы.

При этом оценка не ограничивается использованием. В компании можно смотреть на текучесть сотрудников на испытательном сроке, до года и после года работы, eNPS и другие показатели.

Связь можно искать и с подбором. Если после изменения социального пакета кандидаты чаще принимают предложение компании и реже выбирают работодателей с другими условиями, это также дает информацию о ценности преимуществ.

1. Начинайте диагностику с коротких регулярных опросов

При ограниченных ресурсах не обязательно сразу проводить масштабное исследование или серию интервью. Максим Королев рекомендует начинать с коротких пульс-опросов: они требуют меньше времени, позволяют охватить большую часть команды и регулярно отслеживать изменения.

2. Ищите проблемные группы за средними показателями

Общий результат по компании может выглядеть благополучно и при этом скрывать проблемы в отдельных командах. Поэтому Максим рекомендует анализировать результаты исследований в разрезах подразделений, должностей, стажа, возраста и локации. Такой анализ помогает понять, где снижение вовлеченности носит системный характер, а где связано с конкретной группой или командой.

3. Не оставляйте обратную связь сотрудников без ответа

Провести опрос и собрать комментарии недостаточно. Илья Понукалин обращает внимание на следующий обязательный этап — реакцию компании на полученную обратную связь. Это не означает, что каждое предложение сотрудников необходимо реализовать. Но людям важно понимать, что их мнение рассмотрели и к какому решению пришла компания.

4. Проверяйте интерес сотрудников до запуска льготы

Еще один способ рациональнее использовать HR-бюджет — оценить потенциальную востребованность программы до того, как компания полноценно ее внедрит. Илья рекомендует сначала спросить сотрудников, показать им идею или протестировать доступный демонстрационный формат. Особенно это важно, если потребности разных групп заметно отличаются. Преимущество, которое кажется привлекательным HR-команде, может оказаться незначимым для сотрудников.

5. Объясняйте ценность льгот и причины изменений

Даже востребованное преимущество работает хуже, если сотрудники плохо понимают, что именно оно им дает. Поэтому о возможностях социального пакета важно не просто сообщать, а показывать их практическую пользу. Такая коммуникация не должна ограничиваться моментом запуска. О преимуществах можно рассказывать кандидатам во время подбора, новым сотрудникам — в период адаптации, а действующей команде — регулярно напоминать во внутренних коммуникациях.

6. Оценивайте HR-инициативы с учетом затрат и результата

Максим Королев предлагает рассматривать программы удержания в том числе с позиции соотношения вложенных ресурсов и результата. Внешние исследования могут дать предварительные ориентиры по результативности разных HR-инициатив и помочь сравнить несколько вариантов еще до запуска. При этом такие данные нельзя автоматически переносить на конкретную компанию: результат зависит от отрасли, категории сотрудников и других особенностей бизнеса.

Главная мысль вебинара — удержание сотрудников нельзя свести к одному универсальному инструменту, включая зарплату. На решение человека остаться в компании одновременно влияют базовые условия работы, отношения с руководителем, нагрузка, возможности развития, ощущение справедливости и дополнительные преимущества. Значимость каждого из этих факторов различается в зависимости от конкретной группы сотрудников.

Поэтому первым этапом становится диагностика. Короткие регулярные опросы позволяют замечать изменения, более глубокие исследования — определять причины, а интервью — разбираться в наиболее сложных ситуациях. При этом данные важно анализировать не только в среднем по компании, но и отдельно по разным категориям сотрудников.

После диагностики компания может выбирать решения, которые соответствуют выявленным потребностям. Здесь важен не размер социального пакета сам по себе, а его востребованность. Программы, которыми сотрудники действительно пользуются и которые помогают решать значимые для них задачи, имеют больше оснований оставаться в системе мотивации.

В итоге подход обоих спикеров складывается в единую последовательность: сначала понять сотрудников, затем подобрать решения под выявленные потребности, после запуска измерить их востребованность и продолжать корректировать систему на основании обратной связи и HR-метрик. Это позволяет работать с удержанием как с постоянным процессом, а не как с набором разовых инициатив.

Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube