Как вовлеченность линейного персонала и грамотное планирование графиков меняет показатели бизнеса
6 августа 2025 года прошел совместный вебинар компаний «Поток» и Verme «От выгорания к эффективности: как вовлеченность линейного персонала и грамотное планирование графиков меняет показатели бизнеса».
Спикерами выступили Довар Исаков, коммерческий директор компании Verme, эксперт в HR-tech, рассказавший о нормировании и планировании графиков линейного персонала, и Ксения Морозова, HRD компании «Поток», эксперт по оценке и управлению эффективностью персонала, рассказавшая об исследованиях вовлеченности сотрудников производств.
Спикерами выступили Довар Исаков, коммерческий директор компании Verme, эксперт в HR-tech, рассказавший о нормировании и планировании графиков линейного персонала, и Ксения Морозова, HRD компании «Поток», эксперт по оценке и управлению эффективностью персонала, рассказавшая об исследованиях вовлеченности сотрудников производств.
Главное из вебинара
Этот вебинар — практическое руководство для HR-директоров и руководителей операционных подразделений о том, как удерживать линейный персонал и повышать его эффективность сразу с двух сторон: через точное планирование графиков под реальную нагрузку и через системную работу с вовлеченностью сотрудников.
Спикеры поделились реальными кейсами крупных ритейлеров и производственных компаний, показали, как правильный расчет потребности в людях снижает текучесть и экономит фонд оплаты труда, и объяснили, как выстраивать HR-опросы так, чтобы линейный персонал, часто удаленный от стратегии компании, действительно давал честную обратную связь.
Отдельное внимание было уделено тому, как искусственный интеллект помогает обрабатывать огромные объемы комментариев сотрудников производств, которые невозможно проанализировать вручную.
Спикеры поделились реальными кейсами крупных ритейлеров и производственных компаний, показали, как правильный расчет потребности в людях снижает текучесть и экономит фонд оплаты труда, и объяснили, как выстраивать HR-опросы так, чтобы линейный персонал, часто удаленный от стратегии компании, действительно давал честную обратную связь.
Отдельное внимание было уделено тому, как искусственный интеллект помогает обрабатывать огромные объемы комментариев сотрудников производств, которые невозможно проанализировать вручную.
Ключевые тезисы
- Стоимость линейного персонала растет из года в год, дефицит кадров на рынке труда сохранится в ближайшее десятилетие, а классические методы расчета количества сотрудников по часам и дням на подзадачи не учитывают реальную нагрузку, что приводит к перегрузке и текучести. → Решение: переходить на планирование от потребности — точный расчет необходимого количества сотрудников с учетом нормирования операций и бизнес-драйверов, который позволяет одновременно избежать выгорания персонала, выполнить задачи бизнеса и не раздувать фонд оплаты труда.
- Линейный персонал заметно удален от стратегии компании, не всегда понимает связь своей работы с общими целями и часто не доверяет анонимности HR-опросов, из-за чего честная обратная связь остается недоступной для HR. → Решение: выстраивать исследования вовлеченности через три опоры — мотивацию сотрудников к честной обратной связи, вовлечение руководителей среднего звена как амбассадоров опроса и максимальную доступность самого исследования, независимо от устройства и уровня цифровой грамотности сотрудника.
- На производствах и в ритейле HR-исследования вовлеченности нередко генерируют десятки тысяч открытых комментариев, которые физически невозможно проанализировать вручную, из-за чего важные сигналы от сотрудников остаются незамеченными. → Решение: использовать искусственный интеллект для анализа больших массивов текстовой обратной связи, что позволяет за секунды получать сводные, непредвзятые выводы и сразу выявлять зоны, требующие внимания HR.
Проблемы, обозначенные на вебинаре
Рост стоимости и дефицит линейного персонала (Довар Исаков, Verme)
Довар Исаков отметил, что дефицит кадров на рынке труда сохранится ближайшие десять лет по демографическим причинам, а стоимость выполнения типовых операций линейным персоналом при этом продолжит расти год от года. По его словам, это меняет саму роль HR-функции в бизнесе: если раньше HR отвечал в первую очередь за укомплектованность и подбор, то сейчас все чаще отвечает за производительность человеческого капитала, и в KPI HR-директоров уже нередко напрямую закладываются финансовые показатели компании.
Отдельная проблема — переток линейного персонала в курьерские службы, e-commerce и другие сервисные направления с высоким уровнем сервиса, которые могут предложить более высокую оплату, из-за чего компании конкурируют за кандидатов не только внутри своей отрасли, но и со всем рынком труда, подходящим по портрету кандидата.
Отдельная проблема — переток линейного персонала в курьерские службы, e-commerce и другие сервисные направления с высоким уровнем сервиса, которые могут предложить более высокую оплату, из-за чего компании конкурируют за кандидатов не только внутри своей отрасли, но и со всем рынком труда, подходящим по портрету кандидата.
Разрыв между расчетной и фактической нагрузкой на сотрудника
Спикер описал распространенный паттерн, при котором текучесть резко возрастает, когда нагрузка на одного сотрудника превышает его реальную пропускную способность. В качестве примера он привел ситуацию на складе, где для разгрузки паллеты по нормативу требуется полтора человека, но фактически выводится один сотрудник — рано или поздно этот человек не выдерживает нагрузки и покидает компанию, оставляя функцию вовсе непокрытой. По его наблюдению, классический метод расчета количества сотрудников по часам и дням на подзадачи не учитывает подобные разрывы, что и приводит к системной перегрузке линейного персонала.
Операционные риски при ручном учете и нехватка укомплектованности в пиковые периоды
Отдельно спикер обозначил проблему, с которой столкнулась крупная розничная сеть с четырнадцатью тысячами сотрудников: при отсутствии автоматизации ручное заполнение табелей учета рабочего времени создавало высокий риск ошибок при начислении заработной платы, что напрямую било по доверию сотрудников к работодателю.
Также он привел пример крупной торговой сети, где в высокий сезон — например, перед Новым годом — нехватка укомплектованности приводила к длинным очередям и перегрузке текущих сотрудников, вынужденных в одиночку справляться с резко возросшим потоком покупателей.
Также он привел пример крупной торговой сети, где в высокий сезон — например, перед Новым годом — нехватка укомплектованности приводила к длинным очередям и перегрузке текущих сотрудников, вынужденных в одиночку справляться с резко возросшим потоком покупателей.
Отток сотрудников на подработки к конкурентам
Спикер рассказал о запросе от крупной федеральной розничной сети, сотрудники которой массово подрабатывали в других компаниях — курьерами, продавцами-консультантами и на других позициях, — несмотря на то что сама компания при этом продолжала заказывать внешний аутсорсинг персонала.
Проведенное исследование, основанное более чем на 150 интервью с сотрудниками, подрабатывающими на стороне, показало, что компания фактически теряла лояльность и рабочее время своих же обученных сотрудников в пользу конкурентов.
Проведенное исследование, основанное более чем на 150 интервью с сотрудниками, подрабатывающими на стороне, показало, что компания фактически теряла лояльность и рабочее время своих же обученных сотрудников в пользу конкурентов.
Разрыв между топ-командой и линейным персоналом при работе с вовлеченностью (Ксения Морозова, «Поток»)
Ксения Морозова отметила, что рынок труда сегодня — это рынок кандидата, и компании массово сталкиваются с оттоком кадров именно в операционных и производственных ролях, а также с повышенной утомляемостью, апатией персонала и так называемым тихим увольнением, когда сотрудник формально остается в штате, но перестает вовлекаться в процессы.
По ее наблюдению, дистанция между топ-командой, хорошо осведомленной о стратегии компании, и линейным персоналом остается очень большой: цели компании при декомпозиции до конкретных исполнителей часто претерпевают серьезные искажения или вовсе не доходят до сотрудников, из-за чего линейный персонал не видит смысла работать эффективнее.
По ее наблюдению, дистанция между топ-командой, хорошо осведомленной о стратегии компании, и линейным персоналом остается очень большой: цели компании при декомпозиции до конкретных исполнителей часто претерпевают серьезные искажения или вовсе не доходят до сотрудников, из-за чего линейный персонал не видит смысла работать эффективнее.
Барьеры честности и доступности HR-опросов
Спикер выделила ключевой барьер при проведении исследований вовлеченности среди линейного персонала — страх, что откровенный комментарий будет каким-то образом связан с конкретным сотрудником и приведет к негативным последствиям вплоть до увольнения.
Также Ксения отметила практическую проблему ограниченного доступа линейного персонала к стационарным компьютерам на рабочих местах, что затрудняет прохождение опросов без специально адаптированных цифровых решений.
Также Ксения отметила практическую проблему ограниченного доступа линейного персонала к стационарным компьютерам на рабочих местах, что затрудняет прохождение опросов без специально адаптированных цифровых решений.
Невозможность вручную обработать объем обратной связи
Отдельной проблемой, характерной именно для производств, спикер назвала огромный объем открытых комментариев, которые сотрудники оставляют в рамках исследований вовлеченности — речь может идти о десятках тысяч комментариев, которые физически невозможно проанализировать и обобщить силами HR-специалиста вручную, из-за чего важные сигналы от сотрудников рискуют остаться незамеченными.
Решения, предложенные на вебинаре
Планирование от потребности вместо классического расчета (Довар Исаков)
Спикер предложил модель планирования от потребности, которая позволяет прогнозировать необходимое количество сотрудников с точностью до пятнадцати минут вместо классического подсчета часов и дней на подзадачи.
Первый шаг такой модели — нормирование операций: анализ и стандартизация всех типовых действий линейного персонала через фотографии рабочего дня и точный хронометраж отдельных операций, с учетом особенностей конкретных объектов — этажности, наличия лифтов и других факторов.
Второй шаг — реализация планирования от потребности через бизнес-драйверы: понимание того, сколько в среднем поступает груза, покупателей, чеков или единиц продукции, и соединение этих данных с нормативами, чтобы точно определить, сколько сотрудников какой квалификации нужно вывести на смену для выполнения конкретной задачи бизнеса.
По словам спикера, такой подход одновременно решает три задачи: сохраняет сотрудников от перегрузки и выгорания, выполняет требуемый бизнес-результат и не увеличивает фонд оплаты труда за счет избыточного вывода персонала.
Первый шаг такой модели — нормирование операций: анализ и стандартизация всех типовых действий линейного персонала через фотографии рабочего дня и точный хронометраж отдельных операций, с учетом особенностей конкретных объектов — этажности, наличия лифтов и других факторов.
Второй шаг — реализация планирования от потребности через бизнес-драйверы: понимание того, сколько в среднем поступает груза, покупателей, чеков или единиц продукции, и соединение этих данных с нормативами, чтобы точно определить, сколько сотрудников какой квалификации нужно вывести на смену для выполнения конкретной задачи бизнеса.
По словам спикера, такой подход одновременно решает три задачи: сохраняет сотрудников от перегрузки и выгорания, выполняет требуемый бизнес-результат и не увеличивает фонд оплаты труда за счет избыточного вывода персонала.
Дополнительная поддержка персонала в пиковые периоды
В качестве примера заботы о текущих сотрудниках спикер описал практику вывода дополнительного числа обученных самозанятых специалистов в периоды повышенной нагрузки, чтобы не оставлять штатных сотрудников один на один с резко возросшим потоком клиентов. По его словам, такая временная поддержка помогает штатному персоналу выполнять нормативы даже в высокий сезон и ощутимо снижает нагрузку на постоянных сотрудников магазинов.
Автоматизация учета рабочего времени и расчета зарплаты
Спикер разобрал кейс крупной розничной сети с четырнадцатью тысячами сотрудников, где внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени позволило сократить число сотрудников, администрирующих этот процесс, с десяти до двух человек, заметно повысить трудовую дисциплину за счет прозрачности данных и практически полностью исключить ошибки при начислении заработной платы — что напрямую повлияло на лояльность сотрудников к компании.
Биржа смен для повышения укомплектованности
На примере крупной торговой сети спикер показал, как внедрение сервиса биржи смен позволило директорам магазинов формировать заказ на необходимое количество дополнительных сотрудников за пару действий в системе. По его данным, это сократило на 45% количество неразобранных заявок на подработки и на 90% снизило трудозатраты на администрирование выходов на смену со стороны директоров и администраторов, что в конечном итоге позволило штатным сотрудникам полноценно отдыхать в течение смены, не жертвуя перерывами ради покрытия возросшего потока покупателей.
Прогнозирование графиков под трафик
Спикер привел пример долгосрочного проекта с крупной сетью электроники, где система прогнозирования графиков под ожидаемый трафик покупателей внедрена уже около пяти лет и обеспечивает экономию фонда оплаты труда порядка 500 миллионов рублей в год. При этом подход позволяет выводить консультантов на смены именно в часы пиковой нагрузки, а в менее загруженные часы — сокращать количество персонала, давая сотрудникам возможность полноценно отдыхать.
Внутренние подработки вместо внешнего аутсорсинга
По итогам исследования более 150 интервью с сотрудниками, подрабатывающими на стороне, спикер рассказал, что ключевым фактором привлекательности подработки для большинства людей оказалась не столько величина оплаты, сколько ежедневная, а не привычная двухразовая в месяц, выплата заработанных денег. На основе этого вывода для крупной федеральной сети был внедрен инструмент, позволяющий сотрудникам получать оплату за подработку на следующий день после смены в другой точке той же сети. Это позволило компании закрывать около 7% потребности в укомплектованности за счет собственных, уже обученных сотрудников вместо внешнего аутсорсинга.
Три опоры качественного исследования вовлеченности (Ксения Морозова)
Спикер выделила три составляющих, необходимых для получения честной обратной связи от линейного персонала.
Первая — мотивация сотрудников к откровенным ответам: важно заранее объяснить цели исследования и то, как будут использоваться результаты, сочетать в опроснике закрытые и открытые вопросы, а также технически гарантировать полную анонимность, при которой ответы невозможно сопоставить с конкретным сотрудником, и впоследствии обязательно делиться итогами исследования и планами дальнейших действий.
Вторая опора — вовлечение руководителей среднего звена, таких как начальники цехов, бригад и смен, поскольку именно они обладают наибольшим авторитетом у линейного персонала и способны выступать амбассадорами исследования.
Третья опора — доступность самого опроса: возможность пройти его с любого устройства, включая телефон, за короткое время и без необходимости специальной подготовки.
Первая — мотивация сотрудников к откровенным ответам: важно заранее объяснить цели исследования и то, как будут использоваться результаты, сочетать в опроснике закрытые и открытые вопросы, а также технически гарантировать полную анонимность, при которой ответы невозможно сопоставить с конкретным сотрудником, и впоследствии обязательно делиться итогами исследования и планами дальнейших действий.
Вторая опора — вовлечение руководителей среднего звена, таких как начальники цехов, бригад и смен, поскольку именно они обладают наибольшим авторитетом у линейного персонала и способны выступать амбассадорами исследования.
Третья опора — доступность самого опроса: возможность пройти его с любого устройства, включая телефон, за короткое время и без необходимости специальной подготовки.
Адаптация вопросов и грамотная интерпретация результатов
Спикер подчеркнула, что вопросы опросника должны быть адаптированы под специфику конкретной компании и понятны целевой аудитории — заимствование неуместных для производства формулировок, характерных, например, для IT-компаний, работает не на вовлечение, а на раздражение сотрудников. При анализе результатов она рекомендовала оценивать показатели не в среднем по компании, а в разрезе конкретных подразделений, что позволяет точечно выявлять реальные зоны внимания.
Отдельно спикер разобрала логику сопоставления нескольких индексов: высокая удовлетворенность при более низкой вовлеченности сигнализирует о резерве для роста, а сопоставление индекса готовности рекомендовать руководителя и индекса готовности рекомендовать компанию как работодателя помогает точно определить, на что направлять усилия — укреплять доверие к компании через сильных руководителей, точечно обучать конкретных руководителей или, если оба показателя низкие, безотлагательно проводить фокус-группы и принимать меры.
Отдельно спикер разобрала логику сопоставления нескольких индексов: высокая удовлетворенность при более низкой вовлеченности сигнализирует о резерве для роста, а сопоставление индекса готовности рекомендовать руководителя и индекса готовности рекомендовать компанию как работодателя помогает точно определить, на что направлять усилия — укреплять доверие к компании через сильных руководителей, точечно обучать конкретных руководителей или, если оба показателя низкие, безотлагательно проводить фокус-группы и принимать меры.
Анализ открытых комментариев с помощью искусственного интеллекта
Для решения проблемы огромного объема текстовой обратной связи, характерной для производств, спикер представила решение с использованием встроенного искусственного интеллекта, который анализирует десятки тысяч открытых комментариев сотрудников за считанные секунды и формирует сводные, непредвзятые выводы.
По ее словам, это позволяет HR-специалистам экономить значительное количество времени и сразу видеть зоны, требующие внимания, — в том числе те, которые могли остаться незамеченными из-за человеческого фактора при ручном просмотре комментариев.
По ее словам, это позволяет HR-специалистам экономить значительное количество времени и сразу видеть зоны, требующие внимания, — в том числе те, которые могли остаться незамеченными из-за человеческого фактора при ручном просмотре комментариев.
Практические советы с вебинара
От Довара Исакова
Отвечая на вопрос из зала о применимости подхода к производственным процессам, спикер подтвердил, что методика нормирования и планирования применяется и на производстве, хотя сами процессы там устроены иначе, чем в рознице, — компания адаптирует расчет потребности под конкретный тип производственного цеха.
По вопросу о допуске самозанятых сотрудников на склады он отметил, что складская логистика требует отдельного решения — не все задачи на складе подходят для формата самозанятости, и это зависит от конкретного набора функций, которые предполагается делегировать такому персоналу.
По вопросу о допуске самозанятых сотрудников на склады он отметил, что складская логистика требует отдельного решения — не все задачи на складе подходят для формата самозанятости, и это зависит от конкретного набора функций, которые предполагается делегировать такому персоналу.
От Ксении Морозовой
Спикер посоветовала при разработке вопросов для опроса вовлеченности следовать простому правилу: формулировать их так, как если бы сам HR-специалист хотел ответить на них исходя из своей должности — это помогает избежать неуместных или избыточно сложных формулировок.
Ксения также подчеркнула, что компаниям, только начинающим работу с вовлеченностью, важно не пропускать этап подготовки к исследованию — культура открытости формируется не сразу, а через несколько циклов опросов, и именно первый этап, посвященный мотивации сотрудников и вовлечению руководителей, закладывает основу для получения качественной и честной обратной связи в дальнейшем.
Ксения также подчеркнула, что компаниям, только начинающим работу с вовлеченностью, важно не пропускать этап подготовки к исследованию — культура открытости формируется не сразу, а через несколько циклов опросов, и именно первый этап, посвященный мотивации сотрудников и вовлечению руководителей, закладывает основу для получения качественной и честной обратной связи в дальнейшем.
Итоги и выводы
В завершение вебинара стало очевидно, что удержание линейного персонала и повышение его эффективности требуют работы сразу с двух сторон.
С одной стороны, точный расчет потребности в людях на основе нормирования операций и бизнес-драйверов позволяет избежать перегрузки сотрудников, которая напрямую ведет к текучести, и одновременно контролировать фонд оплаты труда.
С другой стороны, системная работа с вовлеченностью через честные, анонимные и доступные опросы, поддержанные руководителями среднего звена, позволяет услышать реальные сигналы от сотрудников, которые в противном случае остаются незамеченными на фоне дистанции между топ-командой и линейным персоналом.
Оба спикера показали на конкретных кейсах, что грамотное планирование графиков и качественная работа с обратной связью — это не отдельные инициативы, а взаимодополняющие инструменты, которые вместе снижают текучесть, экономят бюджет компании и повышают производительность линейного персонала без ущерба для его благополучия.
С одной стороны, точный расчет потребности в людях на основе нормирования операций и бизнес-драйверов позволяет избежать перегрузки сотрудников, которая напрямую ведет к текучести, и одновременно контролировать фонд оплаты труда.
С другой стороны, системная работа с вовлеченностью через честные, анонимные и доступные опросы, поддержанные руководителями среднего звена, позволяет услышать реальные сигналы от сотрудников, которые в противном случае остаются незамеченными на фоне дистанции между топ-командой и линейным персоналом.
Оба спикера показали на конкретных кейсах, что грамотное планирование графиков и качественная работа с обратной связью — это не отдельные инициативы, а взаимодополняющие инструменты, которые вместе снижают текучесть, экономят бюджет компании и повышают производительность линейного персонала без ущерба для его благополучия.
Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube
Транскрибация записи вебинара выполнена автоматически с использованием нейросети
Конспект вебинара подготовлен Анной Амелиной, продуктовым редактором «Потока»
Конспект вебинара подготовлен Анной Амелиной, продуктовым редактором «Потока»