Эффективность на максимум

27 марта 2025 года прошел вебинар «Эффективность на максимум: как найти точки роста команды». Спикерами выступили Марина Зарипова, методолог, специалист по психометрике и исследованиям факторов командной эффективности в российских организациях, руководитель проекта Team Lab и Алексей Васильев, эксперт по внедрению HR-продуктов компании «Поток».

Этот вебинар — практическое руководство для HR-директоров и руководителей команд о том, какие факторы определяют эффективность команды, как их диагностировать и как управлять ими через регулярную работу с вовлеченностью сотрудников.

Спикеры показали, что эффективность команды складывается не из простой суммы результатов отдельных сотрудников, а из ряда факторов — от организационного контекста и структуры команды до качества коммуникации и психологической безопасности, — и разобрали, какие из этих факторов руководитель способен реально изменить.

Отдельная часть вебинара была посвящена инструменту исследования вовлеченности: как его правильно проводить, как читать полученные показатели и как превращать результаты опроса в конкретный план действий.

Марина Зарипова отметила, что бизнес за последние годы стремительно меняется: компании переходят от жестких иерархических структур к сетям самоорганизующихся команд, а нестабильность рынков и ускоренное технологическое развитие требуют от команд быстрых решений и постоянной адаптации.

При этом, по ее словам, не все факторы, влияющие на эффективность команды, поддаются прямому управлению. К таким сложно изменяемым факторам она отнесла организационный контекст, в котором существует команда, структуру самой команды и, что особенно важно, индивидуальные личностные черты сотрудников — они достаточно устойчивы, и попытка, например, сделать консервативного сотрудника генератором новых идей потребует значительных усилий и времени с неочевидным результатом.

Отдельно спикер обратила внимание на парадоксальный вызов современного бизнеса — необходимость одновременно балансировать между внедрением инноваций и сохранением стабильности, поскольку избыточное количество изменений порождает хаос и потерю управляемости.

Спикер отдельно обозначила проблему, с которой сталкиваются многие руководители: убеждение, что для создания эффективной команды достаточно собрать самых талантливых специалистов. По ее словам, исследования показывают обратное — избыточная концентрация ярко выраженных лидеров и высококвалифицированных специалистов в одной команде в ряде случаев может даже снижать общую эффективность из-за особенностей взаимодействия таких сотрудников между собой, поскольку результат команды определяется не суммой индивидуальных результатов, а эффектом синергии, который либо возникает, либо нет.

Алексей отметил распространенную ошибку компаний, которые начинают работать с вовлеченностью персонала без предварительно сформулированных и понятных сотрудникам целей. По его наблюдению, в такой ситуации усилия чаще приводят к росту удовлетворенности — сотрудникам становится комфортно работать, — но не к росту собственно вовлеченности, при которой люди готовы прикладывать дополнительные усилия сверх своих прямых обязанностей ради результата компании. Эти два показателя, по его словам, важно различать и сопоставлять, поскольку их значительное расхождение указывает на нераскрытый резерв эффективности внутри команды.

Спикер обозначил практическую сложность анализа результатов комплексных исследований вовлеченности в крупных компаниях. Он привел пример: если в опросе для компании с тысячей сотрудников задать всего три открытых вопроса, HR-специалисту предстоит вручную прочитать и обобщить порядка трех тысяч комментариев, что крайне трудозатратно и создает риск субъективной оценки при интерпретации результатов.

Спикер представила модель, разделяющую факторы командной эффективности на две группы.

Первая группа — исходные данные, которые заданы изначально и на которые руководитель почти не влияет после того, как команда уже сформирована: организационный контекст компании, структура и роли внутри команды, индивидуальные личностные особенности участников и характеристики самих задач, которые решает команда.

Вторая группа — так называемые медиаторы, то есть командные процессы и состояния, которые непосредственно поддаются управлению: качество коммуникации, вовлеченность, психологическая безопасность, степень формализации и скоординированности работы, адаптивность команды к изменениям, качество принятия решений и то, как команда работает с конфликтами.

По словам спикера, именно психологическая безопасность в ряде крупных исследований командной эффективности была выделена как один из ключевых факторов, тесно связанный с уровнем доверия внутри команды. Отдельно она подчеркнула изменившуюся роль руководителя: в современном контексте задача лидера — не жестко командовать и контролировать, а создавать условия, в которых команда способна самостоятельно генерировать решения и результативно действовать, при этом избегая фаворитизма по отношению к отдельным членам команды.

Спикер выделила два практических способа управления эффективностью команды.

Первый — комплексная диагностика с помощью психометрических инструментов по всем ключевым факторам одновременно, которая позволяет выявить сильные стороны команды и зоны для развития, но требует значительных ресурсов и поэтому не подходит для частого проведения; такую диагностику она рекомендовала проводить на разных этапах жизненного цикла команды — например, на стадии формирования и позже, когда команда выходит на стабильные результаты.

Второй подход — точечные регулярные пульс-опросы, направленные на один конкретный фактор, имеющий критическое значение для конкретной команды, например вовлеченность; такие опросы позволяют чаще отслеживать динамику по проблемным зонам без затрат, сопоставимых с полной диагностикой.

Алексей представил инструмент компании «Поток» для комплексного исследования вовлеченности, который строится на двухфакторной модели и дополнительно включает около девяти индексов. По его словам, вовлеченные сотрудники демонстрируют более высокую самостоятельность и склонность к инициативе, что положительно сказывается на результатах компании — производительности, прибыльности и удовлетворенности клиентов.

Сама вовлеченность измеряется через три составляющие: чувство гордости за компанию, готовность оставаться в ней при выборе между разными работодателями и стремление выполнять свои обязанности как можно лучше.

Спикер привел данные о том, что рост уровня вовлеченности всего на 5% может быть связан с увеличением операционной рентабельности компании примерно на 0,7 пункта, а компании с высоким уровнем вовлеченности отмечают более высокую удовлетворенность клиентов; при этом сотрудники с низкой вовлеченностью заметно чаще допускают ошибки в работе.

Спикер сформулировал два принципа, без которых, по его мнению, работа с вовлеченностью не дает результата.

Первый — вовлекать сотрудников нужно не абстрактно, а в конкретные цели и инструменты их достижения: если у компании нет четко сформулированных целей, вовлекать сотрудников попросту не во что.

Второй принцип — анонимность исследования: перед проведением опроса важно подробно объяснить сотрудникам, как будет обеспечена анонимность, зачем проводится исследование и как оно отразится на них, поскольку это напрямую влияет на честность и полноту получаемых ответов.

Отдельно спикер разобрал логику интерпретации показателей исследования. Расхождение между индексом вовлеченности и индексом удовлетворенности в пределах примерно пяти пунктов считается нормальным, а более значительный разрыв сигнализирует о нераскрытом резерве эффективности, который стоит исследовать глубже.

Показатель готовности рекомендовать непосредственного руководителя отражает скорее эмоциональное отношение сотрудников, и при его снижении полезно смотреть на индекс вовлеченности, чтобы понять рациональные причины — не вдохновляет ли руководитель команду, не объединяет ли ее должным образом.

Сопоставление готовности рекомендовать руководителя и готовности рекомендовать компанию как работодателя также дает важный сигнал: если уровень доверия к руководителю превышает уровень доверия к компании, сотрудники могут в какой-то степени противопоставлять свою команду компании в целом, а если, наоборот, доверие к руководителю ниже доверия к компании, речь чаще всего идет о системной проблеме, требующей отдельного разбора.

Далее спикер описал последовательность работы с результатами: анализ данных в разрезе подразделений, разработка конкретных измеримых мероприятий с постановкой целей, контроль их выполнения и, по возможности, отслеживание динамики через частые пульс-опросы по выявленным проблемным зонам, с возможностью вовремя заменить мероприятие, если оно не показывает эффекта.

Отвечая на вопрос о том, с чего начать построение лояльности в компании с долгой историей жесткой иерархии и дисциплины, спикер порекомендовала начинать не с отдельных мероприятий, а с прояснения ценностей и миссии компании и последующего выстраивания культуры вокруг них — по ее словам, лояльность и вовлеченность формируются именно на основе осознанной, разделяемой сотрудниками цели, и особенно эффективно вовлечение происходит там, где цели компании совпадают с личными ценностями сотрудников.

Марина также отметила, что на разных стадиях развития команды приоритеты руководителя различаются: например, на стадии формирования команды, когда сотрудники еще не до конца понимают свои роли и ожидания, ключевая задача руководителя — структурировать работу, проясняя цели, задачи и зоны ответственности, что снижает тревожность сотрудников и, как следствие, повышает их вовлеченность.

Отвечая на вопрос о периодичности исследований вовлеченности, спикер отметил, что комплексное исследование чаще всего проводится раз в год, а проведение его дважды в год он считает избыточным — более эффективной практикой он назвал сочетание одного комплексного исследования в год с более частыми пульс-опросами, ежемесячными или ежеквартальными, по тем факторам, которые оказались проблемными по итогам основного исследования.

По вопросу о сравнении показателей между бизнес-единицами внутри одной компании он посоветовал ориентироваться на то, насколько эти бизнес-единицы позиционируются как обособленные структуры: если сотрудники ощущают принадлежность к единому бренду, сравнение показателей между подразделениями уместно, а если бизнес-единицы функционируют как самостоятельные компании — сравнение стоит проводить только внутри каждой из них.

Отдельно он подчеркнул важность прозрачности всего процесса: результаты исследования и план корректирующих мероприятий нужно доводить до сотрудников, а впоследствии информировать их и о том, какие из запланированных мер были фактически реализованы, — это показывает сотрудникам, что компания не просто провела опрос, а действительно работает над улучшением ситуации.

В завершение вебинара спикеры подчеркнули, что эффективность команды — это управляемая, но комплексная величина, зависящая от факторов разной природы: часть из них задана изначально и слабо поддается изменению, а часть — командные процессы и состояния, включая вовлеченность, коммуникацию и психологическую безопасность, — находится в зоне реального влияния руководителя и HR.

Работа с вовлеченностью персонала дает измеримый эффект только тогда, когда строится вокруг четко сформулированных целей компании, сопровождается гарантированной анонимностью исследования и переводится в конкретный, измеримый план корректирующих мероприятий, а не остается разовым замером показателей.

Спикеры сошлись на том, что системный, регулярный подход — сочетание комплексной диагностики и точечных пульс-опросов, прозрачная коммуникация с сотрудниками о результатах и планах — позволяет не просто зафиксировать текущее состояние команды, а последовательно повышать ее эффективность и устойчивость к изменениям.

Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube