Удержать нельзя упустить

23 апреля 2025 года прошел вебинар «Удержать нельзя упустить», посвященный снижению текучести и повышению вовлеченности сотрудников. Спикерами выступили Александра Колбина, операционный директор по персоналу онлайн-страховой компании «Лучи», рассказавшая о факторах удержания через призму развития компании и команды; Александр Петров, менеджер по благополучию персонала компании Cloud.ru, рассказавший о том, как исследования помогают выстраивать систему льгот и заботы о сотрудниках; и Ксения Морозова, HR-директор компании «Поток», рассказавшая об удержании через системную заботу о каждом сотруднике с помощью инструментов опросов.

Этот вебинар — практическое руководство для HR-директоров о том, как удерживать по-настоящему ценных, результативных сотрудников, не полагаясь только на зарплату и должность.

Спикеры показали удержание с трех разных, но взаимодополняющих сторон: через анализ этапа развития компании и команды и качества управления, через выстраивание системы льгот и благополучия на основе собственных исследований, а не слепого копирования конкурентов, и через регулярные, но бережно выстроенные опросы, которые превращают абстрактное понятие заботы о сотрудниках в конкретные, измеримые действия.

Отдельное внимание было уделено тому, что иногда отпустить сотрудника — правильное решение, а удержание всегда должно оставаться честным и последовательным, без манипуляций.

1. Решения об удержании сотрудников часто принимаются без учета того, на каком этапе развития находится компания или команда, из-за чего одна и та же стратегия удержания применяется независимо от реального контекста и не срабатывает. → Решение: анализировать этап развития компании — стартап, рост, зрелость или трансформация — и стадию развития конкретной команды, чтобы подбирать релевантные именно этому этапу инструменты удержания, будь то возможность расширить функционал в стартапе или программы баланса между работой и личной жизнью на этапе зрелости.

2. При выстраивании системы льгот и заботы о сотрудниках компании часто впадают в одну из двух крайностей — либо слепо копируют конкурентов без учета собственной культуры и возможностей, либо полностью полагаются на то, что сами сотрудники говорят о своих потребностях, хотя люди не всегда способны рационально оценить, что им действительно нужно. → Решение: перед внедрением льгот и программ благополучия проводить собственное исследование — с четкой методологией, обоснованной выборкой и обязательными открытыми вопросами, — а затем сопоставлять полученные данные с рыночными исследованиями, чтобы прийти к сбалансированному, а не крайнему подходу.

3. Понятие заботы о сотрудниках нередко остается эфемерным словом — многие сотрудники в принципе не верят, что компания на практике заботится об их благополучии, даже если формально в компании проводятся опросы. → Решение: раскладывать благополучие на конкретные измеримые параметры — физическое состояние, ментальное здоровье, карьерный рост, финансовую стабильность и комфортную рабочую среду, — регулярно измерять их через бережно выстроенные пульс-опросы и обязательно подкреплять результаты опроса конкретными адресными мероприятиями, а не ограничиваться самим фактом сбора обратной связи.

Александра Колбина отметила, что решения об удержании часто принимаются без учета того, на каком этапе развития — стартапа, роста, зрелости или трансформации и кризиса — находится компания в данный момент, хотя от этого напрямую зависит, какая стратегия удержания сработает.

Эксперт также обратила внимание на менее очевидные факторы напряжения внутри компаний: например, практику намеренного создания внутренней конкуренции между командами, когда одна и та же задача поручается сразу нескольким командам, — это дополнительно повышает нагрузку на сотрудников помимо и без того существующих факторов стресса.

Спикер отметила, что изменения внутри компании сами по себе могут стать последней каплей и вызвать сопротивление сотрудника именно потому, что накладываются на тревожность внешнего мира и личные обстоятельства человека.

По словам эксперта, выдерживание дополнительной неопределенности со стороны компании требует значительной психической работы, и в какой-то момент сотруднику становится проще уйти, чем продолжать эту работу — отсюда, в частности, растет тренд ухода в маленькие компании и ремесленные профессии, где результат труда ощутим напрямую.

Отдельно спикер обозначила проблему несоответствия между тем, что компания декларирует публично и во внутренних коммуникациях, и тем, что сотрудники реально наблюдают на практике. По ее наблюдению, культура компании во многом транслируется через конкретных руководителей, и если руководитель не разделяет ценности и цели компании или преследует собственные интересы, именно это искаженное послание доходит до команды, а не декларируемые на уровне компании принципы.

Александр Петров отметил, что этап исследования перед внедрением HR-продуктов и программ льгот нередко пропускается из-за загруженности и рутины HR-команды, хотя роль HR все активнее смещается в сторону цифровизации, работы с данными и продуктового подхода.

Он также обозначил проблему двух крайностей при формировании системы льгот: ориентация исключительно на конкурентов игнорирует особенности культуры и возможностей конкретного бизнеса, а полное переложение выбора льгот на самих сотрудников не учитывает, что люди не всегда рационально оценивают собственные потребности из-за психологических факторов.

Ксения Морозова отметила интересную статистику: выгоревшие сотрудники увольняются в два раза чаще, при этом менее половины сотрудников вообще верят, что компания на практике действительно заботится об их благополучии. По ее словам, понятие благополучия звучит настолько же абстрактно, как и понятие счастья, — у каждого оно свое, — и без системной работы с этим понятием сотрудники будут считать, что компания вообще ничего не делает, просто потому что забота остается для них чем-то неосязаемым и непонятным.

Спикер предложила подходить к удержанию через анализ двух плоскостей: что происходит в конкретной команде у конкретного руководителя — компетенции менеджера, культура микроколлектива, поддержка гибкости и неформальных связей, — и что происходит в компании в целом, включая не только стандартные факторы вроде справедливости вознаграждения, но и менее очевидные организационные практики.

Отдельно она показала, как стратегия удержания должна меняться в зависимости от этапа развития компании: на этапе стартапа хорошо работает возможность стать частью истории успеха и расширить функционал; на этапе зрелости — программы баланса между работой и личной жизнью, гибкий график, удаленная работа, инвестиции в обучение и развитие, поддержание сильной корпоративной культуры; на этапе трансформации или кризиса — прозрачная коммуникация целей и планов, доступная психологическая поддержка и вовлечение сотрудников в процесс изменений.

Аналогичным образом она предложила учитывать стадию развития самой команды — формирование, конфликты, нормализацию, стадию достижений или завершения/трансформации, — поскольку на каждой стадии команде требуется разная поддержка со стороны руководителя и HR.

Спикер подчеркнула важность сочетания гибкости по отношению к сотруднику, которого компания хочет удержать, с сохранением честности и последовательности как компании — поскольку манипулятивная гибкость подрывает доверие, а уход ключевого сотрудника всегда заметен для остальной команды и проверяет компанию на соответствие декларируемым правилам.

Она рекомендовала регулярно проверять, насколько то, что компания декларирует публично и во внутренних коммуникациях, соответствует реальности, в которой находятся сотрудники, и умеет ли культура компании вообще признавать ошибки и сложности, а не замалчивать их.

Отдельно она отметила ценность инструмента сравнительного анализа: сопоставление конкретных факторов — например, плюсов и минусов конкурирующего предложения о работе и текущей позиции — часто помогает вернуть эмоционально заряженное решение сотрудника в рациональную плоскость, особенно если в этом анализе участвует непосредственный руководитель.

Спикер отдельно показала, что иногда правильным решением оказывается отпустить хорошего сотрудника, а не удерживать его любой ценой: это может сохранить здоровую корпоративную культуру, дать возможности роста для других членов команды и сохранить хорошие отношения и репутацию, которые в будущем могут привести к новому сотрудничеству, партнерству или возвращению сотрудника на более значимую роль.

Спикер разобрал собственный процесс исследования на конкретном кейсе компании.

Первый этап — определение методологии: что и кого именно изучаем, какая цель, какой размер выборки нужен для релевантности данных, и выбор между качественным исследованием (глубинные интервью, фокус-группы для выявления неочевидных деталей) и количественным (стандартизированный опрос для сбора сопоставимых в динамике цифр, желательно не реже раза в год).

Второй этап — подготовка инструментария в виде опроса из трех блоков: профиль сотрудника (демографические характеристики, включая уровень должности — особенно важный параметр для компаний с грейдовой системой льгот), утилизация льгот (осведомленность и фактическое использование, что помогает понять, действительно ли льгота востребована) и детализация по конкретным льготам с оценочными шкалами и обязательными открытыми вопросами, которые выявляют неочевидные болевые точки.

Третий этап — если в компании уже есть опрос вовлеченности или NPS-опрос, предварительно проанализировать его результаты, превратить выявленные боли в гипотезы для нового исследования и проверить, действительно ли эта боль касается всех или это единичный, не показательный опыт.

Четвертый этап — анализ собранных данных с обязательным сопоставлением с рыночными исследованиями по льготам и данными зарплатных исследований, что помогает понять, находится ли компания в рынке по затратам.

Пятый, опциональный этап для более глубокого погружения — прямое интервьюирование сотрудников компаний-конкурентов для вдохновения и ориентиров. Спикер подчеркнул, что главный принцип на этапе подготовки опроса — включать в него не все, что можно было бы спросить, а только то, что компания реально готова взять в работу, чтобы не формировать у сотрудников ожидания, которые впоследствии не будут оправданы.

Спикер объяснил, что после того как закрыты базовые, «гигиенические» факторы — зарплата, компенсационный пакет, отношения с руководителем, — именно корпоративная культура становится основой удержания.

По его словам, здоровая культура — это когда сотрудник на работе чувствует себя личностью не только через выполнение задач и профессиональное развитие, но и через возможность раскрывать личный потенциал — быть амбассадором, вести сообщество, выступать спикером внутри компании, — и HR-специалисты, отвечающие за льготы, могут задавать этот вектор развития культуры через программу льгот.

Отдельно он подчеркнул важность работы не только с ценностями сотрудников, но и с ценностями провайдеров льгот, поскольку качество продукта провайдера напрямую отражается на бренде работодателя, и рекомендовал выстраивать настоящие партнерские отношения с провайдерами, заинтересованными в обоюдном развитии продукта и пользовательского опыта.

Спикер разобрала три инструмента, которые дополняют друг друга. Опрос вовлеченности, как правило ежегодный, раскладывает базовые и усиливающие факторы эффективности и позволяет увидеть общую картину по компании и наметить фокус для корректирующих мероприятий.

Оценка 360 градусов, тоже обычно ежегодная, собирает обратную связь о компетенциях конкретного сотрудника от коллег и руководителя и должна завершаться индивидуальным планом развития, проработанным совместно с руководителем, — это одновременно решает задачи компании и задачи развития сотрудника, что само по себе работает на удержание.

Пульс-опросы — более точечный и оперативный инструмент, особенно важный для быстро меняющихся компаний, включая молодые IT-компании и стартапы, где ситуация может значительно меняться от недели к неделе; они позволяют оперативно снимать текущую картину и отслеживать динамику эффективности проводимых мероприятий.

Спикер показала, как раскладывать абстрактное понятие благополучия на конкретные измеримые параметры: физическое состояние, ментальное здоровье, карьерный рост, финансовую стабильность и комфортную рабочую среду, — что делает работу с этим понятием более приземленной и понятной.

Она сформулировала чек-лист правил для пульс-опросов и опросов благополучия: следить за периодичностью, чтобы не вызывать у сотрудников раздражение от слишком частых опросов; формулировать вопросы коротко и конкретно; обязательно включать открытые вопросы, поскольку именно они выявляют инсайты, которые не видны по средним оценкам шкал; и системно развивать культуру открытости, чтобы сотрудники не боялись делиться честным мнением.

Отдельно она подчеркнула ключевой принцип: сам факт проведения опроса не ощущается сотрудником как забота — забота ощущается только через конкретные мероприятия, адресно направленные на выявленные по итогам опроса параметры, будь то командообразующие спортивные активности для физического состояния, корпоративный психолог или неформальные встречи для снятия стресса, обучение тайм-менеджменту, карьерные диалоги и индивидуальные планы развития для карьерного роста, мастер-классы по финансовой грамотности или постепенно выстраиваемые внутрикорпоративные традиции и ритуалы для комфортной рабочей среды.

В ходе обсуждения кейсов удержания спикер поделилась практикой: когда сотрудник получает предложение от крупной корпорации, точечный, персонализированный подход и глубокое знание этого сотрудника со стороны HR-партнера помогают провести с ним честный разговор, взвесить все факторы и выстроить коммуникацию с руководителем — поскольку решение сотрудника не всегда определяется деньгами или новой ролью, а нередко связано с чем-то не проговоренным внутри компании.

По ее словам, за счет выстраивания карьерного трека внутри компании и улучшения коммуникации с руководителем удалось удержать нескольких сотрудников от перехода в крупные корпорации.

Отвечая на вопрос о том, стоит ли делать разные пакеты льгот для разных уровней должностей, спикер отметил, что это вопрос корпоративной культуры, стратегии и масштаба компании: в его компании принят единый пакет льгот для всех уровней, поскольку это соответствует принятой HR-стратегии равных условий, тогда как в других отраслях, например в производстве потребительских товаров, подход может быть иным.

По вопросу подводных камней при проведении исследований для новичков он посоветовал не пытаться охватить в опросе абсолютно все возможные темы, а строго придерживаться конкретной цели и гипотез исследования, поскольку излишне широкий опрос дает вовлеченному сотруднику возможность поставить организатора в неловкое положение неожиданным вопросом или комментарием.

Он также поделился превентивной практикой удержания — программой внутренних карьерных консультаций с обученными HR-бизнес-партнерами и рекрутерами, а также разрабатываемой программой job shadowing, которая позволяет сотруднику понаблюдать за работой другой функции или более высокой должности внутри своего департамента, чтобы «примерить» на себя новую роль и найти возможности для роста внутри компании, не выходя на рынок труда.

Спикер подтвердила, что все опросы на платформе «Поток» полностью анонимны, что она назвала одной из ключевых ценностей для получения честной обратной связи. В ходе круглого стола она также поделилась практикой использования искусственного интеллекта для анализа открытых комментариев и ответов на открытые вопросы в собственных внутренних опросах компании — по ее словам, это заметно ускорило анализ результатов и снизило влияние человеческой предвзятости при интерпретации комментариев.

Отдельно она поделилась кейсом удержания: когда сотрудник переезжал в другой город по личным обстоятельствам, компания предложила помощь с переездом и продолжение карьерного трека уже на новом месте — по ее наблюдению, такая забота не всегда требует больших затрат, но воспринимается сотрудником как искренняя и ощутимо влияет на его дальнейшую лояльность и вовлеченность.

В завершение вебинара спикеры сошлись на том, что удержание ценных сотрудников — это не разовая мера и не универсальный набор льгот, а системная работа сразу на нескольких уровнях: понимание этапа развития компании и команды, честная и последовательная позиция руководства, обоснованная данными, а не интуицией, система льгот и, самое главное, регулярная, бережно выстроенная обратная связь от сотрудников, подкрепленная конкретными адресными действиями.

Все три спикера подчеркнули, что удержание, основанное только на зарплате, работает лишь в краткосрочной перспективе, тогда как долгосрочное удержание ключевых сотрудников строится на честном диалоге о том, что действительно движет человеком, на выстраивании понятного карьерного трека внутри компании и на ощутимой, персонализированной заботе, которую сотрудник может почувствовать на собственном опыте, а не просто прочитать в декларируемых ценностях компании.

Этот вебинар также можно посмотреть на нашем канале в Rutube